Какой инструмент мотивации является стартовым мотивирующим фактором. Инструменты нематериальной мотивации персонала. Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах

Механизм мотивации в системе хозяйственно-экономического функционирования любого предприятия занимает место «постоянной» теоретической и практической про­блемы. Проблема стагнации экономического развития большинства отраслей экономики страны требует формирования новых и модернизация уже су­ществующих мотивационных инструментов, а так же определяет необходимость выявления их сущности и взаимосвязи.

В настоящее время в России начался процесс поиска инновационного мотивационного меха­низма на рынке труда, связанный с переходом к эффективному контракту . Предполагается, что такие нововведения в результате приведут к увеличению креативных способностей работников, созданию условий для реализации их творческого потенциала, а, в конечном счете, повышению производительности труда компании. В связи с этим к современному работнику предъявляются та­кие требования как компетентность, особые знания, умения и навыки в профессиональной деятель­ности, отличительные личные качества индивида, связанные с выполнением им производственных функций, а также социальное поведение в коллективе. Следовательно, создание и использование оптимального мотивационного механизма на рынке труда должно привести к повышению эффек­тивности производства и конкурентоспособности компании.

В деятельности предприятия в целом и каждого его работника немаловажную роль играет внешняя среда в плане реакции внешней социальной оболочки на те или иные действия участников трудового процесса. Можно привести немало примеров когда индивид может изменять свое мнение, столкнувшись с единогласным, пусть и ошибочным суждением большинства. Именно поэтому мотивационные инструменты, применимые и гарантирующие положительный результат в одних условиях, будут показывать иной результат в других, даже имеющих сходство ситуациях. Например, политические, религиозные, идеологические убеждения налагают на поведение работника определённые ограничения, которые могут стать весомым инструментом в процессе мотивации его трудовой деятельности.

На подавляющем большинстве отечественных предприятий механизм мотивации напрямую связана с системой начисления заработной платы. Согласно принятым системам мотивации трудовой ак­тивности на отечественных предприятиях работник получает: базовую зарплату в зависимости от места работника в иерархии управления; премии и бонусы от результатов деятельности отчетно­го периода; премии и бонусы по итогам личного вклада работника; премии и бонусы за эффектив­ность деятельности компании в целом. Внутренняя мотивация, прежде всего, основана на свободе выбора работником действий, определяющих его личностный потенциал. Внешнюю мотивацию определяют такие факторы, как размер зара­ботной платы работника, пакет социального обеспечения, возможности карьерного роста и т.д. В полной мере добиться эффективной работы можно только сочетанием обоих типов мотивации труда , целью внедрения которых, в конечном счете, является повышение производительности труда сотрудников предприятия. Пути повышения производители могут быть различными и потребовать от сотрудников стремления к постоянному по­вышению знаний, накопленного опыта, уровня квалификации, степени профессионализма.

Данный подход к системе мотивации труда соответствует принципам нео­классической экономической теории, с точки зрения которой любое экономическое действие вызва­но стремлением индивида к максимизации полезности. Иными словами, при появлении стиму­ла работник осуществляет анализ с целью определения последствий поведения, соотнося полезность приобретаемого блага с объемом затрат, которые следует осу­ществить для его получения. Однако, по мнению некоторых исследователей, такая форма мотива­ции труда сотрудников в будущем утратит свое доминантное положение. Причиной тому могут по­служить следующие факторы: во-первых, при регулярном начислении бонусов их ценность и моти­вирующее действие снижается, так как работник к ним привыкает. Во-вторых, мотивирующее вли­яние переменной части оплаты труда, как правило, усиливает креативные способности работника. Но, к сожалению, на практике творчество работника российским работодателям практически никог­да не требуется. Неоинституциональный подход рассматривает индивида не в одномерности эко­номического человека, а с позиции многообразия потребностей, обусловливающих его деятель­ность. При этом учитываются такие факторы эффективности мотивации, как сложившееся в данной среде отношение к труду, неформальные нормы и правила социального взаимодействия и основан­ные на них формы оппортунистического или корпоративного поведения.

В современной практике управления персоналов в России преобладает модель экономического чело­века и как следствие мотивационные модели строятся на базе материальных инструментов мотивации. Однако, по исследованиям психологов, нематериальные стимулы занимают не последнее место в системе ценностей россий­ского работника. Формальным и неформальным поведенческим моделям присуща мотивационная природа, по­скольку при осущетвлении хозяйствующим субъектом своей деятельности, он стимулируют работника к со­блюдению установленных в обществе правил и норм. В связи с этим можно говорить, что мотивация трудовой деятелности, как специфичная система формирования является составной частью поведенческой матрице общества. В структуру институционально-мотивационного механизма экономической активности входят продуцированные обществом формальные и неформальные нормы и правила, ограничивающие поведение индиви­дов, реализующиеся в целях и задачах субъектов экономики, а также в возможности найти наибо­лее эффективные инструменты их достижения.

При применении руководителями предпри­ятий стандартных методов мотивации сотрудников в виде только фиксирован­ной оплаты труда работник не заинтере­сован трудиться эффективно, на резуль­тат. Организации с неэффективной сис­темой мотивации нередко добиваются временных успехов, однако в долгосроч­ном плане на конкурентном рынке они проигрывают за счёт текучести квалифи­цированных кадров, слабой взаимосвязи между интересами организации и её со­трудников, напряжённых внутренних от­ношений. Одной из главных задач руко­водства каждого предприятия является поиск, разработка и внедрение такой сис­темы мотивации персонала, при которой каждый сотрудник, независимо от его положения в иерархической структуре предприятия, будет заинтересован в по­лучении высокого личного результата, что отразится и на результате работы предприятия в целом. Поскольку не су­ществует идеальной системы мотивации персонала, а используемая большинством субъектов хозяйственной деятельности не удовлетворяет требованиям рынка, возникает необходимость внедрения эф­фективных альтернативных систем моти­вации труда.

Установленные правила вознаграж­дения работников за их эффективный труд, виды и размеры вознаграждений, их умения и компетентность составляют систему мотивации работников предприятия. Система представляет собой сово­купность взаимосвязанных и располо­женных в надлежащем порядке элемен­тов определенного целостного образова­ния . Для любой системы характерны следующие составные элементы: единст­во целей и наличие связей между ними; ; иерархичность; самостоятельность. На­значение любой системы мотивации со­стоит в необходимости побудить сотруд­ников работать на результат, реализовы­вать стратегию компании, создавать воз­можность наиболее эффективным со­трудникам зарабатывать больше, повы­шать эффективность компании за счет активной работы сотрудников, создавать объективную систему оценки каждого сотрудника.

Во многих высокоразвитых странах сформировались собственные модели мотивации труда. К примеру, японская строится с учетом трех факторов: стаж работы работника, его возраст и квали­фикация. Выплата заработной платы осуществляется по тарифной сетке, с по­мощью которой насчитывается оклад как сумма выплат по четырем разделам: по возрасту, за стаж, за квалификационный разряд и результативность труда. Таким образом, заработная плата может расти только в условиях повышения квалифи­кации и производительности труда ра­ботника.

В американской модели мотивации наиболее всего поощряется предприни­мательская активность, основой которой является ориентация на достижение ус­пеха каждого отдельного человека. Опла­та труда осуществляется с учетом квали­фикации работников, которые при жела­нии могут ее повысить, после чего ра­ботнику начисляется определенная сум­ма баллов. От набранной суммы баллов зависит размер повышения заработной платы, которая пересматривается один или два раза в год.

Для английской модели характерны две формы оплаты труда: денежная и ак­ционерная, при которой работник может также вложить свои собственные средст­ва в акции, облигации и другие ценные бумаги компании и ежемесячно кроме заработной платы получать дивиденды или проценты. Эта система достаточно эффективна, так как стимулирует рабо­тать более результативно с целью полу­чения собственной прибыли, обеспечивая рост прибыли организации.

Для шведской модели характерна солидарная система оплаты труда. На любом предприятии, независимо от ре­зультатов его деятельности, работники одинаковой квалификации, выполняю­щих аналогичную работу, получают оди­наковую заработную плату.

Несмотря на использование в за­рубежном опыте различных моделей мо­тивации, можно выделить общую их чер­ту - эффективность. Об этом можно су­дить по уровню экономического развития стран, где они введены. На практике до­казано, что применение системы моти­вации с использованием комплексных показателей эффективности (КРI) позво­ляет увеличивать прибыль компаний от 10 до 30%.

С помощью уже применяемой в за­рубежных компаниях системы формиро­вания дополнительного вознаграждения с использованием KPI можно выделить ос­новные показатели, которые просты и понятны сотрудникам . Показатели эффективности должны быть адресны, достижимы, прогнозируемы, легки к вос­приятию, просты в измерении, ограниче­ны, сопоставимы и экономически обос­нованы . Ключевые показатели эф­фективности можно разделить на два ви­да - оперативные и стратегические. Опе­ративные показатели отражают текущую деятельность предприятия и его подраз­делений, позволяют адаптировать цели и

задачи в соответствии с изменяющимися условиями, характеризуют качество ор­ганизации производства, поставок сырья, изготавливаемой продукции. Стратегиче­ские показатели отражают результат дея­тельности предприятия за определённый период, позволяют скорректировать пла­ны на следующий период, характеризуют денежные потоки, на их основе рассчи­тываются показатели эффективности деятельности предприятия (например, рентабельность).

Внедрение системы мотивации с использованием ключевых показателей эффективности происходит в несколько этапов:

1. Проектирование и разработка. На данном этапе предполагается проведение мониторинга целей компании, анализи­руются эффективность работы предпри­ятия, результаты выполнения поставлен­ных задач, изменения на рынке труда, текущее состояние экономики, прогнози­руются риски и возможности. Разрабаты­вается корпоративная политика в части оплаты и стимулирования труда.

2. Планирование. Этап составления бюджета расходов на персонал. Учиты­вается реальный уровень зарплат, сло­жившийся на рынке труда с целью обес­печения конкурентоспособности зара­ботной платы.

3. Внедрение. На этом этапе разра­батывается система мотивации, готовятся необходимые регламентные документы, вносятся изменения в трудовые договоры и другие документы. В дальнейшем пла­нируемые изменения доводятся до сведе­ния работников предприятия. Поскольку во время ведения деятельности возмож­ны изменения ситуации на рынке труда, в законодательстве, в применении новых технологий производства, то систему стимулирования невозможно внедрить «один раз и навсегда», а значит необхо­димо регулярно анализировать эффективность системы стимулирования и своевременно ее модернизировать.

4. Мониторинг. На этом этапе про­водится аудит эффективности системы мотивации, внесение предложений по ее усовершенствованию. Изменения жела­тельно проводить не чаще одного раза в год.Основными преимуществами успеш­ного внедрения ключевых показателей эффективности являются следующие:

прозрачность - мотивация работни­ков напрямую зависит от достижения це­лей предприятия;

примечательность - работники по­нимают свои цели и задачи, которые взаимосвязаны с целями и задачами предприятия в целом;

эффект от внедрения системы клю­чевых показателей, выраженный в коли­чественных и финансовых показателях;

возможность карьерного роста;

материальное и нематериальное стимулирование работников с различны­ми видами потребностей .

Ключевые показатели эффективно­сти и способы их расчета (оценки) кон­кретизируются по отдельным категориям работников.

Стандартная формула при матери­альном стимулировании имеет вид:

ЗП = ФЧ + ПЧ,

где ЗП - заработная плата работни­ка предприятия; ФЧ - фиксированная часть (оклад); ПЧ - переменная часть (премия).

При применении комплексных показателей эффективности переменная часть заработной платы рассчитывается с учетом этих коэффициентов. При этом мотивационная формула, позволяющая оперативно реагировать на складывающуюся производственную обстановку должна учитывать ряд поправочных коэффициентов, которые в количественном отношении характеризуют влияние того или иного фактора производственных отношений на конечный результат производственной деятельности и его эффективность.

Вес того или иного показателя мо­жет быть различным. Вес определяется в каждом конкретном случае исходя из поставленных целей (для под­разделения или конкретного работника) и может изменяться со временем при изменении целей или условий производственной деятельности.

Причем количество показателей эффективности может быть сколь угодно большим. Однако не стоит упускать из виду, что введение большого количество переменных, с одной стороны, повышает точность результата, но с другой усложняет расчеты и делает их менее оперативными. Вес каждого показателя эффективности определяется с учетом принципа необходимости. Показатели, без которых невозможно достичь целей, имеют наибольший вес. По весу показа­теля можно определить действия, на ко­торые руководству предприятия необходимо делать основную ставку в ближайшей перспективе. Анализ значения показателя KPIв рамках уста­новленных сроков приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Значение показателя KPI

Внедрение системы коэффициентов эффективности способст­вует повышению общей эффективности деятельности предприятия, поскольку способствует пониманию каж­дым сотрудником своего места и роли в производственном процессе, а так же тех благ, которые он получит повысив эффективность своего труда.

Резюмируя вышесказанное можно утверждать, что успешное функционирование предприятия в существующих экономико-социальных условиях возможно только при использовании инновационных сред­ств и методов управления, и одной из составляющих системы управления является система мотивации. Руководством большинства современных отечественных предпри­ятий чаще всего используются традиционные методы оценки и мотивирования персонала, которые не отвечают требова­ниям сегодняшнего дня. Поэтому важ­ным инструментом функционирования эффективной системы управления каче­ством труда персонала является метод коэффиуинтов эффективности, который обеспечивает пересмотр принципов оценки и стимулирования ра­ботников. У сотрудников формируется ответственность за личные результаты работы, появляется стимул для повыше­ния уровня профессионализма. В конеч­ном итоге отсеиваются неэффективные работники. Рассматриваемый в статье метод ключевых показателей эффективности может послужить основой для оп­ределения приоритетных направлений развития системы управления персона­лом, их внедрения, разработки мероприя­тий, ориентированных на долгосрочную перспективу развития в конкурентной среде и создание условий для эффектив­ного использования трудового потенциа­ла персонала.

Инструменты нематериального стимулирования. Ввиду того, что нематериальные стимулы могут проявляться в самой разной конфигурации, их разнообразие ограничи­вается только возможностями организации и потребностя­ми работников. Если определенные стимулы соответству­ют потребностям какой-либо категории работников, то они обладают эффективным мотивационным воздействием.

К механизмам нематериальной мотивации можно от­нести:

организационное стимулирование;

корпоративную культуру;

моральное стимулирование;

творческое стимулирование;

стимулирование обучением;

стимулирование свободным временем.

Рассмотрим каждую из этих форм более подробно.

Организационное стимулирование сконцентрировано

на повышении чувства удовлетворенности трудом. Удовлет­воренность трудом формируется как оценочно-темперамен­тное отношение работника к выполняемой работе, благода­ря корреляции частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность продуктив­ностью, содержанием, и организацией труда, удовлетворен­ность качеством трудовой жизни, отношениями в коллекти­ве и т.п.

Важную мотивационную роль играет перспектива приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уве­ренность в завтрашнем дне. Можно отметить, что мотивация обогащением содер­жания труда заключается в предоставлении людям более важной, интересной, социально значимой работы, соответ­ствующей их личным интересам и склонностям, с широки­ми перспективами должностного и профессионального ро­ста, дающего возможность проявить свои творческие спо­собности, осуществлять контроль над ресурсами и услови­ями собственного труда, когда каждый по возможности дол­жен быть сам себе «хозяином» .

Корпоративная культура - это свод наиболее значи­мых положений деятельности организации, формирующих модель и принцип деятельности работников. К основным составляющим корпоративной культуры можно отнести:

Миссия компании;

Стратегия компании;

Профессиональная этика;

Корпоративный стиль.

Наличие всего комплекса наиболее значимых положе­ний корпоративной культуры, принимаемых работниками, вызывает чувство лояльности к компании и гордости за нее. Из обособленных индивидов сотрудники компании превра­щаются в сплоченный коллектив, со своими законами, пра­вами и обязанностями.

Моральное стимулирование труда регулирует пове­дение людей с помощью комплекса методов поощрения и по­рицания. Оно основано на сознании сотрудников своего нравственного долга перед коллективом. Результатом мо­рального стимулирования является возвышение личного достоинства сотрудников и утверждение их репутации в коллективе. Включает следующие основные элементы:

1. Формирование конъюнктуры, при которой сотруд­ники могут быть привлечены к управлению производством. В этих условиях работники ощущают свою причастность к «жизни» организации, гордость за профессионально вы­полненную работу, личную ответственность результаты и соответственно ценность результатов.

2. Наличие “вызова” к работе, позволит каждому со­труднику показать свои умения и способности, выразить себя в достижении результатов. Немаловажно для сотруд­ника иметь доказательства своей значимости в организации, например, сотрудник, участвующий в разработке определен­ного проекта, направленного на развитие компании, может иметь право подписи определенной документации.

3. Признание. Признание служащего должно всегда придаваться огласке (на общих собраниях, в неформальной обстановке, на церемонии вручения памятных наград, пе­ред вышестоящим руководством). Основная цель данной формы морального стимулирования состоит в том, чтобы отметить ценность (необходимость, значимость) каждого сотрудника и его вклад в достижении целей организации. Вдохновение коллектива, посредством признания, повысит производительность организации в целом, так как удовлет­ворения эмоциональных потребностей подталкивает сотруд­ников “покорять новые вершины”. Не подлежит сомнению, что в официальной церемонии вручения наград, для того чтобы система поощрения была действенной, необходимо личное участие представителей вышестоящего руководства.

4. Стоит отметить еще один вид мотивации, который консолидирует вышеперечисленные аспекты. Речь идет о продвижении по службе, которое включает в себя нали­чие материального мотива, организационного мотива и мо­рального мотива. Материальный мотив, отражается в по­вышении заработной платы. Организационный - более от­ветственная, насыщенная, содержательная, интересная ра­бота. Моральный мотив, отражается в переводе в более высокую статусную группу, признание авторитета. Данный способ мотивации имеет ряд ограничений, во-первых, в любой, даже самой крупной организации, ограниченное ко­личество административных должностей высокого ранга, во- вторых, очень многое зависит от личностных качеств под­чиненного, как часто говорят – «управленцем нужно родить­ся». Также “продвижение по службе” несет с собой допол­нительные затраты на подготовку высококвалифицирован­ного специалиста.

Такой вид мотивации, как творческое стимулирование, базируется на удовлетворении потребностей работников в самоутверждении, самосовершенствовании, самовыраже­нии. Основным побуждающим фактором здесь фигурирует трудовой процесс, составной частью которого являются творческие элементы. Творческое стимулирование предпо­лагает наличие условий свободного выбора работником способов решения задач, получая удовольствие от самого процесса. В трудовых коллективах, где отсутствует твор­ческое стимулирование, отсутствует и удовлетворенность трудовой ситуацией, взаимопомощь, уважительное отноше­ние друг к другу и сотрудник, со временем, теряет интерес к работе.

Стимулирование обучением - становление работни­ка через повышение его квалификации.

Целью обучения персонала является обновление тео­ретических знаний и практических навыков работника.

Стимулирование обучением - обучение персонала - на практике имеет две формы - обучение на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем - это обучение в процессе тру­довой деятельности сотрудника в организации (в обычной рабочей обстановке). Обучение без отрыва от работы об­легчает вникание в учебный процесс. Данная форма обуче­ния имеет как плюсы, так и минусы. К плюсам можно отне­сти: способность видеть ситуацию в развитии, способность приспосабливаться к изменившимся условиям, степень до­стижения, отражение полученных знаний на финансовых показателях, объективная связь между «учителем» и «уче­ником». В иностранной практике данный метод использу­ется для подготовки сотрудника, непосредственно, под оп­ределенную организацию.

Обучение вне рабочего места сотрудника проводится с отвлечением его от служебных обязанностей и организуется с помощью привлечения «внешних» экспертов. Дан­ная форма обучения несет дополнительные денежные зат­раты и есть риск теоретического разногласия между потреб­ностями компании и содержанием учебного процесса. К плюсам можно отнести: обмен опытом между сотрудни­ками различных организаций, обсуждение проблем органи­зации в нейтральной обстановке, отсутствие дефицита вре­мени при «оттачивании» полученных знаний.

Стимулирование свободным временем. Данный вид стимулирования выражается, в первую очередь, в измене­нии времени занятости и увеличении личного (для отдыха, личной жизни, семьи и т.д.) времени сотрудника. Основны­ми формами подобного стимулирования являются: гибкий график работы, дополнительный отпуск, перераспределение времени рабочего дня (например, за высокие показатели результативности). Стимулирование свободным временем сотрудника необходимо для стабилизации повышенных зат­рат, как физических, так и эмоциональных. К сожалению, в отечественной практике данный вид нематериального сти­мулирования проявляется не во всех его формах.

Опыт мотивации труда в ведущих странах мира и целесообразность его применения на отечественных предприятиях

В статье рассматриваются основные формы мотивации труда в ведущих странах мира, их эффективность и необходимость. Предложены оптимальные виды мотивации для их внедрения в нашей стране.

В современных условиях для обеспечения эффективного функционирования любой организации необходим мотивационный механизм работников. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда, заинтересованности работника в конечных результатах, приобретает особую значимость и актуальность.

В экономике вместе с процессами экономического кризиса, сказался существенный перелом в сфере управления персоналом. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда, которые сейчас используют зарубежные компании. В настоящее время во многих странах Западной Европы, США и Японии мотивационные аспекты управления персоналом приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены.

Исследование опыта мотивации персонала в ведущих странах мира

В современных условиях развития общества применения методов мотивации персонала позволяет стимулировать работников предприятия на достижение его стратегических целей, влияет на эффективность деятельности хозяйствующего субъекта. Отметим, что в отношении к индивидууму, по мнению Р. Дафта. Под мотивацией следует понимать совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают ее границы и формы, а также направляют работника на достижение целей. При этом, применительно к трудовому процессу, Бойчик И.М считает, что мотивация предусматривает реализацию совокупности взаимосвязанных мер. Стимулирующих трудовой коллектив к достижению личных целей каждого его члена и общих целей деятельности предприятия.

Отметим, что эффективность управленческого воздействия на работников предприятия во многом предопределяется действующей системой мотивации персонала, использования механизмов которой позволяет сформировать сознательное отношение к труду. Итак, для эффективного функционирования системы мотивации на предприятии при формировании следует учитывать фундаментальные научные подходы к моделям, методов, функций и других элементов рассматриваемой системы. Так, в качестве основы для создания модели мотивации на предприятии предлагаем рассматривать теорию иерархии потребностей А. Маслоу. Согласно которой успех побуждения работников к производительному труду зависит от того, насколько полно учтены актуальные потребности человека, сведены ученым в иерархию: физиологические потребности, потребность в безопасности и защите, в принадлежности к определенной социальной группе, причастности, поддержке, потребность в уважении и признании, а также в самовыражении.

Основные мотивирующие факторы работников

На современном этапе развития страны основным мотивирующим фактором работников является получение гарантированной заработной платы. Поэтому, как правило, отечественные руководители рассматривают систему мотивации как инструмент, базирующийся на персональных выплатах работнику, то есть процесс мотивации осуществляется только с помощью материальных методов. При этом руководители считают, что данный элемент является основным и должен удовлетворить все потребности работников в мотивации.

В новых экономических условиях приобретает реальное значение практическое использование зарубежного опыта материального стимулирования персонала.

Ключевыми элементами формирования и применения системы материальной мотивации персонала в ведущих странах мира являются:

• использование тарифной системы,
• применение прогрессивных форм оплаты труда,
• распространение оригинальных систем премирования и стимулирования нововведений,
• выше оплата умственного труда,
• существенная индивидуализация заработной платы.

Практически во всех странах Европы распространено тарифную оплату труда рабочих на основе тарифных сеток с поразрядной тарификации заработной платы. В некоторых странах применяются единые тарифные сетки на государственном уровне (Беларусь, Польша, Венгрия), на отраслевом уровне (Франция, Италия, Испания) и уровне предприятий (Российская Федерация, Украина). Особенностью организации тарифной оплаты труда коммерческих и технических служащих и мастеров в Германии является то, что ставки оплаты труда на основе принятой квалификационной классификации (группы по оплате) устанавливаются на каждый год в отраслевых соглашениях с учетом региональных особенностей (в землях).

Мотивирующие факторы работников в зарубежных странах

Заслуживает внимания опыт Швеции, где используется политика «солидарной заработной платы». Ее основу составляют следующие принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы. Формирование заработной платы осуществляется на коллективно-договорной основе и государство непосредственно не участвует в этом процессе, за исключением отдельных случаев.

Например, в Италии в таких отраслях промышленности, как металлургическая (8-разрядная тарифная сетка), нефтеперерабатывающая (7-разрядная тарифная сетка) и машиностроении (8-разрядная тарифная сетка) существует 4 таких объединенных разрядов. При этом в металлургии и машиностроении к первому разряду входят только рабочие, до 2-го и 5-го разрядов — одновременно и рабочие и служащие, до 6-го и 8-го разрядов — только служащие.

Кроме тарифной системы оплаты труда, усиливается тенденция к индивидуализации заработной платы, исходя из результатов оценки конкретных заслуг работника. Бесспорно доказано, что работники фирмы, которые имеют одинаковую квалификацию, занимают такую ​​же должность или выполняют одинаковую работу. Благодаря своим природным способностям, инициативе, опыта и т.д. могут достигать различных результатов в работе. Это различие имеет отображаться и в уровне заработной платы конкретных работников.

В США материальное поощрение работников выступает основными методами мотивации

Как правило, они реализуются в выплате основной заработной платы, премировании и установлены надбавок. Кроме того, широко применяются различные схемы участия персонала в прибылях фирмы; используются аналитические системы заработной платы, особенность которых — дифференциальная балльная оценка степени сложности труда с учетом квалификации работников, физических усилий, условий труда и др.

В зарубежных фирмах широко применяют такие формы стимулирования персонала, как участие в прибылях или в акционерном капитале предприятия. Назначение которых — создать у работника чувство привязанности к достижению организационных целей предприятия. Также применяют системы материального поощрения, основанные на теории бонусов, которая предусматривает прямую линейную зависимость поощрения от результата труда бонусы обычно составляют от трети до 75-100% заработка работника. Например, в американских компаниях распространена практика распределения материального вознаграждения пополам: на базовую заработную плату и доплаты в виде бонусов, «участия в прибылях», дополнительные выплаты и др.

Определяя базовую заработную плату анализируют рынок труда, причем не среднестатистический в стране в целом, а главных конкурентов. Выплаты через «участие в прибылях» — это не разовые бонусы, а доплата сверх нормы. Это переменная часть в пределах рыночно обусловленного среднего уровня оплаты труда определенной категории работников, тесно связана с итоговыми результатами. Еще одним видом мотивации труда в США является, например, субсидируемые предприятием «кафетерии», ссуды с пониженной процентной ставкой на обучение в колледже детей сотрудников. А так же, предоставления оплачиваемых юридических услуг, программы физического оздоровления, оплачиваемые творческие отпуска после отработанных определенного количества лет в этой организации и т.п..

В Японии в рамках так называемой интегрированной тарифной сетки, применяемой на многих промышленных предприятиях для тарификации всех категорий работников (кроме руководителей высшего звена управления), предполагается такая градация тарифных разрядов:

• с 1-го по пятый разряды тарифицируются рабочие;
• с 3-го по 9-ый разряды тарифицируются инженерно технические работники и служащие;
• с 7-го по 9-ый разряды тарифицируются руководители.

В Японии человеческий капитал признается приоритетным

Поскольку в Японии человеческий капитал признается приоритетным, то на всех предприятиях действует разветвленная система материального и нематериального стимулирования работников. Основу материального стимулирования составляют следующие элементы:

— Заработная плата — ей принадлежит главное место, поскольку фирмы на нее выделяют в среднем до 85% всех средств, затрачиваемых на трудовые ресурсы;

— Премии — они дополняют месячный заработок и выплачиваются дважды в год (так называемые — бонусы) более тарифный заработок установленного рабочее время и сверхурочные доплаты; тарифный заработок состоит из тарифной ставки и надбавок к ней;

— Зависимость заработной платы от срока службы и возраста. Всем новым работникам назначается одинаковая заработная плата, которая ежегодно дополняется надбавками за опыт;

— Оптимальная дифференциация заработной платы. Например, заработная плата управленческого персонала японских компаний превышает плату новых работников только в 7-8 раз, а в американских компаниях — в 10-70 раз;

— Использование разветвленной системы льгот для постоянных работников: надбавок на содержание семьи, оплаты проезда к месту работы, медицинского страхования, социального страхования, выплат на социальные нужды. А так же, предоставление путевок на отдых, оплаты стоянок автомашин, обеспечение питанием работников, выдачи премий и ценных подарков и т.д.;

— Использование натуральных оплат (бесплатное обеспечение товарами) и другие.

Высший уровень заработной платы во многих зарубежных странах, согласно данным опыта этих стран, во многом является следствием применения форм и систем оплаты труда с большим мотивирующим эффектом. Такой прогрессивный подход к организации заработной платы был бы полезным и в нашем государстве.

Актуальность нематериального стимулирования

На современном этапе для страны приобретает особую актуальность и нематериальное стимулирование, поскольку национальные предприятия часто действуют в условиях ограниченных ресурсов. Поэтому главная цель менеджеров не только удержать ценные кадры при текущем уровне заработной платы, но и мотивировать их на более продуктивную работу. Поэтому, заслуживает внимания также зарубежный опыт нематериальной мотивации.

Особенно распространены достижения в сфере мотивации труда в компаниях США, отдельные методы и формы стимулирования которых изучаются и применяются во всем мире. Так в США существует два основных направления в нематериальном стимулировании персонала. Первый из которых заключается в создании доверительных отношений между руководителем и подчиненными, что достигается установлением общих, то есть, перед работниками ставятся четкие задачи и цели деятельности, достижение которых осуществляется в результате качественной, эффективной труда и постоянного повышения профессионального уровня.

При этом, каждому работнику, по возможности, подбирается наиболее интересная, содержательная, посильная работа с учетом его психологических особенностей. Также работники имеют право участвовать в принятии решений по различным актуальным вопросам деятельности предприятия. Это достигается в результате опросов, методов «мозгового штурма» и в целом позволяет им почувствовать свою причастность к компании. Сейчас почти 25% американских фирм с численностью работников более 500 человек имеют в своей структуре совета рабочих или совместные комитеты рабочих и администрации. Они решают в основном производственные проблемы, а также выполняют информационные и консультационные функции. Участие рабочих в управлении фирмой в США реализуется делегированием их представителей в высшие органы управления и прежде совет директоров.

Развитие у работника индивидуализма

Второе направление нематериального стимулирования персонала связан с развитием у работника индивидуализма. Для этого на предприятиях США учитывают мнение каждого работника, наемному работнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством. Распределении прибыли, доверяют подготовку проектов, позволяет почувствовать работнику свою значимость в функционировании предприятия. А также создает осознание того, что все работники находятся в одинаковых условиях.

Указанные направления нематериального стимулирования персонала используют такие компании, как, IMB, P & G, которые поощряют и поддерживают энтузиастов, рационализаторов и изобретателей, позволяет создать преимущества при внедрении инноваций. При этом корпорация IMB предлагает широкий выбор программ и курсов, предоставляет талантливым сотрудникам возможность повысить свою квалификацию и позволяет развить их карьеру в рамках предприятия.

Важной особенностью методов нематериального стимулирования персонала в США является широкое распространение таких методов, как командообразование или teambuilding и моральное поощрение. Командообразование предусматривает организацию обще фирменных мероприятий, загородных и экскурсионных поездок за счет компании, дает возможность сплотить коллектив и готовит к работе в команде. Моральное поощрение проявляется в виде устной похвалы, комплиментов, специальных нагрудных знаков. Так, например, в компании Walt Disney Co применяется такая практика: на центральной улице парка Disneyland на окнах кафе располагаются портреты наиболее ценных работников, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет, внутри которого высечены имена сотрудников. В результате активного внедрения в систему управления персоналом методов нематериального стимулирования, эти компании отличаются низкой текучестью кадров.

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах

Нематериальная мотивация персонала в западноевропейских странах во многом схожа с американской, но все же имеет свои особенности. Которые заключаются в более широком распространении партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в активном участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений. Так, в Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции законодательно закреплено участие рабочих в советах директоров компаний с правом голоса. Работники компаний Франции имеют своих представителей в советах директоров, но без права голоса в принятии решений. В Германии создаются производственные советы, где совместно с руководством утверждаются такие вопросы, как устав предприятия, организация производства, вопросы рабочего времени, определения графика отпусков, вопросы внедрения технических средств контроля за производительностью труда, вопросы социального обеспечения. Практика управления немецкими предприятиями показывает, что подобная политика привлечения работников предприятия к управлению способствует развитию их трудовой активности, что, в конечном счете, приводит к улучшению конечных результатов производства.

Кардинально отличается от американской японская система управления персоналом, основа которой — качественно новая парадигма отношений между руководителем и наемными рабочими. Основанная на гуманизме, уважении к старшим, всеобщего согласия, преданности фирме, что в целом позволяет раскрыть личностный потенциал каждого работника. Эта система состоит из таких неотъемлемых элементов, как пожизненный наем, зарплата по старшинству, профсоюзы.

Отметим, что традиционная японская система уступает место новой модели управления трудом. Более эффективной в современных условиях, однако декларировать о разрушении традиционной для Японии системы управления персоналом преждевременно.

Производственные кружки и движения

К мерам нематериального стимулирования, которые широко используются в Японии, можно отнести активное вовлечение работников в различные производственные кружки и движения, такие как «За повышение производительности труда», «За работу без брака», «Контроль над качеством продукции». Отметим, что главная задача таких мероприятий заключается в регулярных Сбор отдельных членов коллектива на добровольных началах с целью выявления проблем, влияющих на эффективность производства и качество продукции. А также подготовки предложений по их устранению. По результатам деятельности кружков достигается прямой экономический эффект, но гораздо более важно косвенный эффект. Который проявляется в создании положительного морально психологического климата, способствующего активизации деятельности рабочих по совершенствованию организации труда на собственном участке.

Важным компонентом нематериального стимулирования является налаживание «человеческих отношений». Так, руководство японских компаний придерживается стиля неформального делового общения с персоналом, достигается ежедневным общением руководителя со своими подчиненными путем обмена приветствиями и информацией непосредственно на рабочем месте работника.

Таким образом, опыт, накопленный ведущими корпорациями США, Японии, стран Западной Европы должен быть использован при формировании и развитии системы нематериального стимулирования отечественных предприятий.

Эффективности мотивации персонала волнует многих ученых

Последние несколько десятилетий проблема эффективности мотивации персонала волнует многих ученых, причем сложность ее заключается в том, что невозможно разработать единый алгоритм мотивации работников. У каждого работника есть разные потребности, а также индивидуальные особенности характера, которые необходимо учитывать при выборе разновидности мотивации. Одного и того же работника невозможно долгое время мотивировать одним и тем же стимулом, поскольку работник развивается и, соответственно, изменяются его потребности. Чтобы улучшить мотивационную систему в стране, необходимо учитывать опыт ведущих стран мира. Которые уже достигли значительных успехов в мотивировке персонала. Кроме этого, результаты их деятельности видны на практике.

Считаем, что для отечественных предприятий целесообразно внедрение таких методов мотивации, которые бы позволили учесть все категории потребностей работников предприятия, указанных в теории А. Маслоу. При этом, прежде всего, должна быть обеспечена постоянная заработная плата, как основа мотивации на предприятии и как метод, удовлетворяющий физиологические, жизненные потребности человека.

Приверженность работника к организации

Потребность в безопасности формирует приверженность работника к организации, поэтому важно применять такую ​​меру мотивации, как информирование коллектива о долгосрочных перспективах деятельности предприятия. Это даст работнику уверенность в стабильности своего рабочего места. Это особенно актуально для отечественных предприятий в связи с нестабильностью окружающей политической и экономической среды.

Удовлетворение потребности в уважении и признании, формирует у персонала предприятия уверенность в себе, ощущение своей полезности, признание своих способностей. Для этого менеджеры должны организовывать юбилеи, торжества, и поощрять к труду вручением призов и наград.

Для эффективного управления потребностью в принадлежности к определенной социальной группе на предприятии следует применять такие методы и приемы мотивации, как обеспечение обратной связи между работниками и руководством посредством совместного принятия решений. Это позволит привлекать работников к управлению предприятием, и активизировать их трудовую активность.

Отметим, что наибольшее внимание на отечественных предприятиях нужно уделять удовлетворению потребности в самовыражении. Что позволило бы полностью раскрыть потенциал каждого работника, повысить уровень компетентности. Управление данной потребностью должно использовать такие методы мотивации, как предоставление выполняемой работе содержательности. Возможность профессионального обучения и повышения квалификации, предоставление ответственной работы, стимулирования рационализаторства и изобретательства.

Вконтакте

В условиях кризиса все больше компаний обращают внимание на инструменты нематериальной мотивации персонала. Чтобы выстроить работающую систему мотивации, необходимо учитывать потребности всех сотрудников коллектива. Вы ведь понимаете, что у каждого сотрудника есть свои основные потребности. Причем они зависят, как и от личности, так и от жизненных обстоятельств на данный момент и постоянно меняются с течением жизни и внешних факторов. То, что для одного сотрудника станет сильным мотивационным фактором, других оставит равнодушным.

Здесь вроде нужен индивидуальный подход, но невозможно разработать мотивационные факторы для каждого сотрудника. Поэтому в организациях правильным будет подход разбития сотрудников на группы: возрастные, по социальному статусу, увлечениям, жизненным целям и т.п. Требуется разработать инструменты для каждой группы.

Основной смысл здесь кроется в том, чтобы сотрудник, с течением жизни переходя из одной группы в другую, оставался в пределах ваших мотивационных факторов.

Какие актуальные потребности необходимо учитывать, чтобы сформировать у персонала лояльность и стимулировать рост эффективности каждого сотрудника?

Work-life balance — работа или жизнь.

Work-life balance, или баланс между работой и личной жизнью, основной мотивирующий фактор и важен для каждого человека. Если он нарушается, человек ощущает дискомфорт.
Можно выделить следующие потребности у сотрудников:
— поддержание своего здоровья;
— поддержание режима и здоровья детей или родителей;
— решение личных проблем;
— форс-мажоры.
Во многих компаниях поддержание баланса отдано на откуп руководителям подразделений, что в корне неправильно, и зачастую приводят к трудовым конфликтам. Решение этого вопроса компании необходимо проработать на самом высоком уровне.

Некоторые примеры решения:

1. Свободный день. Предоставление ежемесячно каждому сотруднику один-два дополнительных оплачиваемых выходных. Сотрудники могут использовать по своему усмотрению: сходить к врачу, использовать для оформления документов, сходить на утренник в детский сад и так далее.
Таким образом, сотрудники избавлены от необходимости отпрашиваться, если у них случилась потребность.

2. Сокращенный рабочий день/неделя для определенных категорий сотрудников. Например, молодых мам или пожилых сотрудников.

3. Возможность частично работать удаленно для тех сотрудников, чей функционал позволяет это сделать.

4. Запрет на приход на работу больных сотрудников. Не секрет, что во многих компаниях принято переносить болезнь на ногах, а на тех, кто берет больничный, смотрят как на прогульщиков. Эта практика может привести не только к осложнениям у того, кто вынужден ходить на работу больным, но и к тому, что через три дня после первого случая количество больных начнет расти в геометрической прогрессии.

5. Организация доступного питания. Не обязательно устраивать бесплатные обеды – главное, чтобы было вкусно, бюджетно и недалеко ходить.

Личностное развитие.

Поддержание сотрудников кто хочет идти вперед и развиваться как в карьерном, так и в личном плане. Такие сотрудники компании нужны и важны – именно они чаще прочих выдвигают новые идеи, находят нестандартные пути решения сложных задач. Поэтому их стремление к росту необходимо поддерживать.

1. Повышение квалификации: коучинг, тренинги, семинары. Лучше всего, если есть возможность проводить их в рабочее время, ведь далеко не все сотрудники могут позволить себе учится по вечерам и в выходные.

2. Курсы иностранных языков, тренинги по освоению интересных компьютерных программ и тому подобное. Занятия для сотрудников могут быть как бесплатными, так и за небольшую плату. Причем выбирать, чему именно учиться, должны сами сотрудники – для этого можно провести опрос.

Признание.

Возможность признания и одобрения – одна сильнейших мотиваций многих людей. Каждому из нас важно общественное мнение, если заслуги человека остаются без внимания, если его достижения никто не ценит – рано или поздно у него опустятся руки.

1. Доска почета. Это действительно работает!

2. Похвала. Руководству будет полезно взять за правило перечислять заслуги наиболее отличившихся за последнее время сотрудников.

3. Дополнительные дни к отпуску и прочие награды, которыми можно поощрять наиболее успешных сотрудников.

4. Благодарность. Хорошая привычка руководителей выражать благодарность тем, кто хорошо сделал свою работу. Если это станет частью корпоративной этики, у сотрудников не будет дефицита признания.

Азарт.

Кто не рискует – тот не выигрывает. Потребность в риске , желание пройти по грани и добиться своего, распространены довольно широко.

Удовлетворить эту потребность сотрудников можно как с помощью организации, например, экстремального тим-билдинга, так и с помощью постановки интересных и сложных рабочих задач.

1. Правильная постановка задачи. Давая рисковому сотруднику сложное поручение, которое заставит их работать на пределе сил, нужно подчеркнуть: если кто-то и в состоянии справиться с таким сложным заданием – так это только он. Такая постановка вопроса отлично мотивирует азартных людей.

2. Свобода и ответственность. Азартным сотрудникам неуютно работается под неусыпным контролем и по заезженным схемам. Дайте им проявить себя – но только под их личную ответственность.

3. Экстремальный корпоративный отдых. Прыжки с парашютом, уроки сноуборда, гонки на скутерах, скалолазание.

4. Признание заслуг сотрудников-экстремалов. Это может быть корпоративная газета или сайт, куда все желающие могут написать статью о своих увлечениях и подвигах.

Общение.

Коллектив – один из основных критериев, по которым человек оценивает комфортность своей работы. Каждому человеку требуется неформальное общение помимо рабочих моментов.
Потребность коммуникации сотрудников в общении обязательно должна реализовываться на работе.

1. Корпоративные мероприятия. Это могут быть и выезды на природу, походы в кафе, экскурсии – главное, чтобы все это было делом исключительно добровольным, и не навязывалось.

2. Кофе-брейк – специально выделенная пауза в течение рабочего дня, чтобы сотрудники могли поболтать и обменяться новостями.

3. Корпоративные традиции. Проведение корпоративных и профессиональных праздников.

4. Неформальное общение руководство с сотрудниками.

Развитие талантов.

Сегодня как никогда важнейшим ресурсом и стратегическим преимуществом бизнеса являются талантливые и способные сотрудники. Те, кто является носителями корпоративной культуры и готовы справляться с вызовами завтрашнего дня.
Развитие талантов (Talent Management) - выявление ключевых позиций разного уровня и развитие сотрудников, наиболее способных их занять.

Поддержание самомотивации у сотрудников.

Темы самодисциплины, управления своим поведением, мотивирования самого себя актуальны среди самых разных людей. Самомотивация – это когда человек побуждает самого себя к тем или иным действиям. Именно самомотивация играет невероятно важную роль в достижении личного успеха. Самомотивация нужна всем: начальникам и подчиненным, офисным работникам и на производстве.

Как поддерживать самомотивацию у сотрудников? Из каких составляющих складывается самомотивация?

Первый «кирпичик», из которого строится самомотивация, - это причина/цель/мечта . Ничто так не демотивирует человека, как бессмысленная деятельность. Невозможно делать что-то с удовольствием, если сотрудник не знает, зачем он это делает. Разработайте прозрачную систему «причина/цель» для сотрудников. Внедрите в обучение демонстрацию мотивационных роликов и фильмов, влияющих на психоэмоциональное состояние персонала.

Вторая составляющая самомотивации - это соревнование. Конкуренция с коллегами некоторые сильно мотивирует. Устраивайте соревнования внутри отделов и между подразделениями.

Третья ступенька на пути к успешной самомотивации - это награда. Продумайте систему наград и поощрений за успешное достижение целей сотрудников.

Самым эффективным является сочетание инструментов. Сплетая вокруг сотрудников «мотивационную сеть», компания оказывается более устойчивой перед лицом кризиса. Универсальных форм мотивации не существует, и задача работодателя — обеспечить сотрудникам свободный выбор. В компании должны быть одновременно традиции признания и благодарности, маркетинг задач, прозрачные условия карьерного роста и поощрений, справедливая зарплата. Все должно быть в комплексе.

Д еятельность любой компании зависит от того, насколько качественно персонал выполняет трудовые обязанности. Заинтересованность сотрудников в хороших результатах труда является залогом успешного развития бизнеса. Мотивировать персонал выполнять обязанности не только в полном объеме, но и прилагая к дополнительные усилия, - одна из задач качественного менеджмента.

Методы положительного стимулирования повышения эффективности труда или методы мотивации внедряют нацеленные на достижение успеха компании из государственного и частного сектора. Это позволяет более эффективно распределить ресурсы и стимулировать деятельность сотрудников, которые могут принести наибольшую пользу.

Понятие и определение

В основе мотивации как способа повышения производительности труда лежит психология субъекта. Все психологические теории и методы, которые лежат в основе системы мотивации, нацелены на то, чтобы сформировать у сотрудника намерении качественно выполнять работу. Важно, чтобы желание повысить производительность труда стало результатом собственной внутренней работы личности, а не внешнего давления. Руководители и HR-специалисты используют психологические приемы, чтобы изменить и направить поведение сотрудника в желаемом для компании направлении.

В экономической сфере под мотивацией понимают внутреннее или внешнее, но нацеленное на активацию внутреннего, побуждение экономического субъекта (сотрудника, менеджера, контрагента, клиента) на совершение деятельности с определенной целью. Интерес к деятельности при этом должен существовать изначально и необходимо применять методы инициирования, основанные на научно верных психологических предпосылках.

В узком, сугубо кадровом понимании мотивация персонала и трудовой деятельности - это создание для сотрудника компании возможности удовлетворить потребности разного уровня, а также внутренние ожидания в качестве компенсации за выполнение обязанностей. В таком процессе необходимо добиться соединения личных целей работника с целями и задачами организации. На практике мотивация выражается в комплексе мер, которые применяет менеджмент для повышения эффективности труда сотрудника и коллектива. При анализе понятия выделяются следующие составные элементы мотивационной политики:

• деятельность, направленная на побуждение других людей к действию;
• одна из целей, но не основная, заключается в удовлетворение потребностей и ожиданий работника;
• направленность на объединение целей и задач сотрудника и организации;
• опора на интересы и желания сотрудника при разработке метода;
• преобразование теории мотивации в практики применения;
• разработка и применение комплексных практик, а не единичные мер в ходе реализации.

Теоретическая основа

Практически все теории и теоретические конструкции, положенные в основу практик мотивации, опираются на психологические понятия «потребность» и «ожидание».

Потребность - это такое психофизическое состояние субъекта, при котором он испытывает дефицит важных для него факторов, определяющих его жизнедеятельность. Состояние наличия потребности характеризуется внутренним ощущением, физиологическим или психологическим, нехватки или недостаточности какого-либо блага. Наличие потребности является основным фактором, побуждающим к действию, деятельности. Единой иерархии потребностей не существует, а ранжирование зависит от подхода исследователя.

Теория выделяет две группы потребностей:

• генетические, биологические, или первичные потребности;
• вторичные потребности, выработанные в процессе получения жизненного опыта.

Первая группа определяется или физиологией (потребность в пище, жилье), или заложенными в генах инстинктами (потребность в безопасности, в стае). Вторая группа возникает в ходе взросления и развития личности, например, потребность в признании, в авторитете, в самореализации.

Ожидание с точки зрения теорий мотивации - это предположения субъекта, касающиеся вероятности получить желаемый или предполагаемый результат при выборе определенной поведенческой парадигмы. Ожидания формируются исходя из двух предпосылок: предыдущего опыта и оценки текущей ситуации. Чаще всего основополагающим критерием при выработке субъектом эффективного поведения является опыт.

Внедрение теории мотивации чаще всего связано с ожиданиями топ-менеджмента, который получил определенные знания о системах мотивации персонала. Любая научно обоснованная концепция, прежде всего, должна соответствовать собственным внутренним ожиданиям руководителей компании. Кроме того, руководители нередко хотят добиться эффективной работы системы, внедренной у конкурентов, поэтому любой проект сопровождается анализом уданых примеров внедрения.

Запрос на внедрение систем мотивации сотрудников сформировался в обществе в начале ХХ века. Конкуренция в экономических отношениях усилилась, что потребовало включить все доступные механизмы повышения производительности труда, в том числе - возможность достичь новых высот и получить потенциал для роста за счет ресурсов трудового коллектива.

В ответ на запрос научная теория начала изучать психотипы работников и постаралась предложить бизнесу концепции, которые позволили бы максимально задействовать потенциал сотрудников для достижения целей компании. В итоге появилось три группы теорий, которые объясняют возникновение потребностей и рассматривают различные варианты использования с целью повысить интерес работников к труду.

Первая группа - содержательные теории мотивации , которые пытаются найти среди потребностей человека такие, которые обуславливают отношение к труду. Среди авторов этих теорий - Абрахам Маслоу, Дэвид Макклелланд, Фредерик Герцберг.

Вторую группу составляют процессуальные теории , которые исследуют поведение людей, основываясь на их ожиданиях, восприятиях, внутренних установках. Подобные идеи развивали Джон Адамс, Виктор Врум, Лайман Портер и Эдвард Лоулер.

В третью группу входят теории, изучающие непосредственное отношение работника к труду , например, теория «Z» Уильяма Оучи или теория «X» и теория «Y» Дугласа Макгрегора.

Современная практика мотивации почти целиком основывается на трех группах теорий, и ничего кардинально отличающегося наука работодателям пока не предложила. Российские методы чаще всего являются адаптацией зарубежной практики. Иногда успешные европейские методы сочетаются со способами нематериального поощрения, сохранившимся с советских времен, и рекомендуемой структурой соцпакета. Это особенно характерно для структур с государственным участием, крупных производственных предприятий и организаций, возникших в ходе реорганизации крупных монополий, например Газпрома, РЖД, РАО ЕЭС.

Содержательные теории исследуют потребности сотрудника. При этом выделяются различные группы потребностей, которые выстраиваются в определенные иерархические последовательности или вне иерархии. Содержательные теории мотивации пытаются совместить биологические аспекты человеческой жизнедеятельности с психологическими, изучаются соотношение и взаимное влияние биологии и психологии. Результатом исследований становится выявление потребностей, стремление к удовлетворению которых может привести человека к желанию трудиться более эффективно.

Самая популярная теория, которую принимают за основу при разработке практических методов мотивации - пирамида потребностей Маслоу . Основатель гуманистической психологии исходил из концепции иерархичности потребностей человека. В основе пирамиды он видел физиологические потребности в еде и сне, а на вершине - развитые потребности состоявшейся личности, которая нуждается в самореализации, и самореализация не всегда означает только продвижение по службе. Абрахам Маслоу предполагал, что после того, как человек удовлетворяет потребности каждого уровня, его интерес к повышению личной эффективности падает. Для пробуждения интереса необходимо переходить к удовлетворению потребностей более высокого уровня.

В основе двухфакторной теории мотивации Фредерика Герцберга заложена иная концепция. Он разделил потребности работника на две группы: гигиенические и мотивирующие. В первую группу психолог включил потребности, которые относятся к устранению негативных факторов, связанных с трудом. Это достаточная для удовлетворения физиологических потребностей зарплата, безопасные условия труда, хорошие отношения в коллективе, отсутствие давления со стороны руководства. Термин «гигиенические» подразумевает в данном случае не столько фактор надлежащих условий труда, сколько фактор психофизической гигиены, избавления от неприятных психологических моментов. Вторую группу мотивирующих факторов составляют потребности в удовлетворенности процессом работы, в существовании системы оценки и признания заслуг, карьерного роста, других факторов, определяющих успех.

Первая группа факторов, по мысли Фредерика Герцберга, должна удерживать сотрудника на конкретном рабочем месте, тогда как вторая направлена на повышение трудового энтузиазма, создание намерения повышать эффективность действий. Дополнительно автор ввел понятия «удовлетворенности» и «неудовлетворенности» условиями труда, которые могут влиять на отдельные элементы поведения человека.

Гигиенические факторы в интерпретации Фредерика Герцберга частично соответствуют базовым потребностям пирамиды Маслоу, а мотивирующие - находят отражение на двух верхних этажах пирамиды. Особенностью модели Фредерика Герцберга стала возможность параллельного, а не последовательного удовлетворения всех групп потребностей.

Дэвид Макклелланд искал основы мотивации в удовлетворении только трех потребностей высшего уровня: во власти, успехе и причастности. Приоритетная потребность - потребность во власти , возможности контролировать поступки других людей и влиять на них, определять ход событий, происходящих вокруг и с участием субъекта. Потребность в достижении успеха включает не только желание успешно решать поставленные задачи, но и потребность в принятии на себя ответственности. Третья потребность - потребность в причастности , присоединении или в установлении социальных связей разного уровня. Коллективизация в данном случае признается самостоятельной ценностью, что не всегда соответствует индивидуальным принципам поощрения. Это противоречие сглаживается профессиональным менеджментом.

Теория мотивации Дэвида Макклелланда также частично совпадает с теорией Абрахама Маслоу. Однако редко используется для мотивации персонала, поскольку потребности во власти и успехе характерны для сотрудников на высших уровнях служебной иерархии. А системы мотивации для топ-менеджмента учитываются психологические факторы в последнюю очередь - владелец предпочтет заинтересовать менеджера пакетом акций, а не воздействием на психологические характеристики.

Процессуальные теории мотивации

Процессуальные, как и содержательные теории мотивации, зародились в США в 1950-х годах. Авторы процессуальных теорий признают, что в системах мотивации необходимо учитывать потребности работников. Однако базовой установкой для стимулирования к труду считают возможность влиять на поведение субъекта, используя внутренние установки и ожидания. При этом в центре внимания процессуальных теорий мотивации оказывает не восприятие и ожидание вообще, а только связанные с конкретной ситуацией, определяющие тип поведения, который субъект выбирает в отношении данной конкретных обстоятельств. Важно, что когда субъект, личность принимает решение о должном поведении в конкретной ситуации, то исходит не из внешних предпосылок, а из собственной оценки целесообразности той или иной манеры поведения.

В концепции Виктора Врума , например, эффект мотивации происходит не на основе потребности сотрудника, а в результате его размышлений и соотнесения поставленных задач и предлагаемого мотивирующего результата, оценки его реальности и сопоставления его с действительными намерениями личности. В рамках такого мыслительного процесса, результатом которого становится реализация внутреннего побуждения работника к труду, выделяется четыре основных момента:

• ожидание достижения определенного качества эффективности труда в зависимости от приложенных усилий;
• ожидание результата, зависящего от эффективности выполнения работы;
• инструментальность, или понимание, что качество работы, достижение результатов становится единственным инструментом для получения объявленного вознаграждения;
• определение действительной ценности вознаграждения: если личность считает ее незначительной или не соответствующей усилиям, уровень мотивации резко падает.

Дополнительно автор использует понятие валентности. Валентность определяет, насколько в представлении сотрудника ценность вознаграждения соответствует ожиданиям, и как в зависимости от этого формируется степень удовлетворенности или неудовлетворенности сотрудника. В теории, таким образом, образуются взаимосвязи трех групп элементов:

• трудозатраты - результаты;
• результаты - вознаграждение;
• валентность.

Мотивация сотрудника в теории Виктора Врума зависит от ожиданий, которые связаны с тем, насколько в представлении сотрудника предполагаемые затраты приведут к получению желаемого вознаграждения. При этом в теории не учитывается фактор субъективности решения. И меры, которые предпринимает руководство, оцениваются как изначально объективные и справедливые.

Теория справедливости, или теория равенства Джона Адамса гласит, что мотивировать работника можно, изучив его оценку ситуации и отношений с работодателем, а также его представления о справедливости отношений. В концепцию справедливости входит не только оценка, которую компания ставит трудовому вкладу работника, но и сравнение собственной ситуации работника с аналогичными отношениями, касающимися других работников или трудовых коллективов. Работники сравнивают и размер действительных или предполагаемых трудовых вкладов, и размер вознаграждения. При этом возможное чувства несправедливости служит серьезным демотивирующим фактором. Чтобы предупредить появление негативного чувства, необходимо обеспечить такие условия, в которых возможно сравнивать между собой только работников на схожих должностях со схожими трудовыми функциями.

Согласно теории Адамса, оценка сотрудником аналогичной ситуации у другого сотрудника выражается в трех типах:

• соответствие вознаграждения трудовому вкладу;
• недоплата или несправедливая оплата;
• завышенное вознаграждение.

Джон Адамс предположил, что работники остро чувствуют справедливость и несправедливость не только по отношению к себе, но и к своим коллегам. И несправедливость по отношению к коллегам также может повлиять на качество работы.

Процессуальная теория справедливости описывает шесть типов реакции субъекта на состояние неравенства или несправедливости:

1. Сотрудник снижает уровень собственной производительности, начинает экономить силы.
2. Сотрудник предпринимает действия, чтобы повысить уровень своей компенсации, например, вступает в переговоры с руководством.
3. Сотрудник начинает воспринимать снижение своей компенсации как объективный фактор и переоценивает себя и свои возможности; у него снижается самооценка, а значит, и возможности для дальнейшего повышения производительности труда.
4. Сотрудник начинает предпринимать различные действия, чтобы снизить уровень вознаграждения коллеги, который, по его мнению, получает несправедливо высокое вознаграждение.
5. Сотрудник перестает сравнивать себя с референтными персонами, решив, что их вознаграждение основано на необъективных факторах, например, личных взаимоотношениях.
6. Сотрудник покидает подразделение, переходя в другое, или увольняется из организации.

В группе процессуальных теорий заслуживает внимания и модель Портера-Лоулера . Американские психологи Лайман Портер и Эдвард Лоулер выделили 5 базовых элементов эффективной мотивации, которая включает обязательный учет:

1. усилий, затраченных работником;
2. личного восприятия собственного труда и сопоставимость вознаграждения;
3. результатов, которые получены в действительности;
4. уровня и реальной ценности вознаграждения;
5. степени удовлетворенности субъекта.

Важно, что модель Портера-Лоулера основывается на самооценке работника качества и эффективности своих усилий, на внешней оценке его способностей и возможностей, а также на уровне осознания работником себя как структурной единицы организации. Согласно теории, уровень усилий, прилагаемых работником, всегда зависит от ценности вознаграждения и уверенности работника в том, что именно приложенное количество усилий послужит основанием для получения обусловленного вознаграждения. Авторы настаивают, что вознаграждение всегда должно соответствовать результатам труда, и сотрудник должен удовлетворять потребности за счет вознаграждения. Причем сопоставимость усилий и вознаграждения является одной из ключевых потребностей, на которых основывается эффективная мотивация.

* * *

На практике разработчики систем мотивации предпочитают руководствоваться установкой, что необходимо прежде всего удовлетворить базовые потребности работника, что и станет основанием для повышения производительности труда. Трудовая мотивация представляет собой сплав различных психологических подходов, поэтому крайне редко воплощается в реальности.

Теории мотивации, основанные на отношении человека к труду

Теории, основанные на отношении человека к труду, по сути близки процессуальным, но предполагают более высокую сознательность субъекта мотивации. Яркий пример - теория «Х» и «Y» Дугласа Макгрегора, которая посвящена реализации задач по мотивации менеджмента. Руководителями, независимо от уровня, требуется мотивация, но в случае топ-менеджмента в основе мотивации лежат предпосылки более сложные, чем в случае рядового персонала.

Дуглас Макгрегор считал, что едва ли не единственным мотивирующим фактором для руководителя является степень контроля над подчиненными. Автор обозначает авторитарный стиль руководства «Х», демократический стиль - «Y».

Авторитарный стиль характеризуется тем, что все полномочия по управлению персоналом концентрируются в одном лице и устанавливается прямой диктат желаемой манеры поведения и методов решения задач. Такое поведение руководителя объясняется не только личными качествами, но и объективными причинами:

• Человеку от природы не свойственно проявлять инициатив, испытывать желание работать, наоборот, есть потребность переложить обязанности на других.
• Для сотрудника характерно отсутствие честолюбия, он предпочитает не брать на себя ответственность и перекладывать на других обязанности принимать решений.
• Эффективность деятельности достигается только принуждением и страхом перед применением мер дисциплинарного воздействия.

Демократический стиль руководства основывается на противоположных предпосылках. В процесс принятия решений при «Y» вовлечены все или большинство сотрудников. Постулаты демократического стиля:

• Труд для человека - естественный процесс, одна из ключевых потребностей.
• При создании благоприятных условий для самореализации человек выберет такую манеру поведения, которая будет характеризоваться ответственностью и высоким уровнем самоконтроля.
• Человек способен самостоятельно принимать творческие решения, но в обычных условиях реализует способность только частично.

Обе теории Дугласа Макгрегора получили своеобразное продолжение в теории «Z» Уильяма Оучи , который в качестве ключевого элемента мотивации предложил саму корпорацию, построенную по клановому принципу. Автор формулирует правила не столько мотивации персонала, сколько управления предприятием в целом. К повышению эффективности труда сотрудников должно привести соблюдение правил:

• Наем кадров на долгосрочный период. Потребности биологического порядка включают и уверенность в завтрашнем дне, поэтому стабильность сохранения рабочего места устраняет некоторые демотивирующие факторы.
• Принятие решений на групповой основе. Коллективные решения повышают ответственность, которая формируется отношением коллектива. Одновременно решения являются более эффективными, так как мнение группы позволяет учитывать больше факторов, имеющих значение для дела.
• Кадры должны оцениваться и продвигаться медленно, при этом действующая система поощрений должна стимулировать процесс самообразования.
• Контроль должен носить в основном неформальный характер, при этом необходимо использовать его четкие критерии и системы оценки результатов.
• Карьера должна носить неспециализированный, нецелевой характер. Лицо, которое растет по уровням иерархии, должно иметь возможность работать в разных должностях и подразделениях, что поможет ему получить полное понимание специфики работы организации.
• Внимание к потребностям работников, понимание ценности каждого человека для общего дела, забота о нем.

Использование этих теорий мотивации в работе российских компаний не носит системного характера, но при их целевом и точечном применении может давать хорошие результаты.

Практические подходы к мотивации

Большинство мотивационных практик, применяемых в России, заимствовано из международного опыта. Собственных школ мотивации пока не создано. При этом руководством предприятий используются не теории как таковые, а разработанные на их основе системы, которые могут быть внедрены в рамках существующих бизнес-процессов, понятны и масштабируемы. Главной особенностью мотивационного решения должна стать его комплексность, система должна включать все звенья управленческой цепочки и работать для каждого из отдельных подразделений компании. При этом необходимо использовать все многообразие инструментов мотивации, разработанное и предлагаемое практикой.

Они делятся на две основные группы: материальные и нематериальные инструменты стимулирования. Классификация может быть условной, так как один и тот же инструмент может быть использован в различных условиях по-разному. Мотивация, в отличие от бизнес-процессов, может быть различной: одни методы и способы допустимы для рутинных процессов, и совершенно иные потребуются в ситуациях, требующих от сотрудника творческого подхода. Мотивация для специалистов, задействованных в рутинных сферах, таких как операторы в банке, юристы, кадровики, может оказаться непригодной для изобретателей, художников, программистов, специалистов, занятых в инжиниринге.

Мотивация на государственной службе

Мотивация требуется не только в частных компаниях. Крупнейшие государственные корпорации имеют собственные системы мотивации, разрабатываемые государством - основным акционером, выступающим в лице Росимущества, и утверждаемые на уровне советов директоров. Для государственных компаний основной методикой мотивации становится использование систем ключевых показателей эффективности. Она дорабатывается и меняется, но сущность оценки деятельности персонала на основании достижения им ряда заранее установленных показателей остается неизменной. В качестве примера доработки можно вспомнить изменение систем оценки деятельности губернаторов, в которой на первом этапе предлагалось более 80 показателей, но после проверки работоспособности системы их количество было уменьшено более чем в 8 раз. Связано это было не столько с невозможностью оценки такого количества показателей, сколько с сигналами обратной связи, показывающими невозможность подготовки своевременной и достоверной отчетности по исполнению такого количества показателей.

При выработке вознаграждения для топ-менеджеров государственных компаний помимо базы в виде ключевых показателей эффективности широко применяется долгосрочная методика стимулирования. Возможность получения годового бонуса по этой системе возникает у руководителя не ранее, чем через год после истечения отчетного периода. Этот механизм предполагает создавать у топ-менеджеров ориентацию на долгосрочное сотрудничество с государственными компаниями. Доля такого долгосрочного вознаграждения иногда превышает 40 и более процентов от общего размера ежегодной компенсации. Используются и методики стимулирования путем предложения доли участия в компании. Но особенностью российской практики стали так называемые фантомные акции, не дающие права на участие в управлении, при этом их стоимость растет такими же темпами, что и стоимость обыкновенных акций. Таким образом, деятельность менеджера, которая приводит к капитализации компании и росту стоимости его акций, приводит и к росту стоимости принадлежащего администратору пакета фантомных акций. При том материальные и нематериальные методы стимулирования не равноценны, в государственных компаниях при стимулировании топ-менеджмента преимущество отдается материальным методам, а среднего и низшего звена - нематериальным.

Мотивация в коммерческих компаниях

Большинство крупных компаний применяют в своей деятельности ту же основную систему мотивации, что и государственные организации. Система ключевых показателей эффективности зарекомендовала себя в качестве одного из наиболее действенных механизмов. При этом необходимо разрабатывать отдельные методы мотивации для специалистов, занятых в различных сферах. Система мотивации персонала зависит во многом от особенностей психологии сотрудников, задействованных в конкретных направлениях деятельности.

IT-сфера

Специалистов этой сферы отличает сочетание высокого интереса к своей работе и повышенного уровня знаний и компетенции. Наличие этих факторов может привести к отказу от конкретной работы в случае, если из-за недостаточной мотивации интерес к ней пропадет. Необходимо сочетание материальных и нематериальных стимулов для удержания сотрудника на работе и повышения его эффективности.

• Материальные стимулы

Специалисты этой сферы являются достаточно востребованными и могут рассчитывать на высокий уровень заработной платы. С точки зрения компании будет неразумно устанавливать для сотрудников оклады выше рыночных, при этом мотивация должна основываться на их переменной части, основанной на эффективности работы.

Считается, что применение различных методов аттестации и оценки, а также системы ключевых показателей эффективности в рамках одного подразделения становится больше демотивирующим, чем мотивирующим фактором. Связано это с тем, что любая дифференциация заработной платы у сотрудников, основанная на какой-либо оценке, снижает у сотрудника желание развиваться. Его самооценка снижается в полном соответствии с результатами проведенной оценки, человек непроизвольно снижает производительность труда и отказывается от принятия самостоятельных нестандартных решений. Особенно отрицательно на эффективность работы влияют такие показатели, которые зависят от инициативы и творческих способностей. Например, количество рациональных предложений по улучшению программного кода в месяц или разработка методов, позволяющих увеличить производительность программы, становятся показателями, толкающими персонал на открытые манипуляции ими.

Идеальной системой для сотрудников этого подразделения будет не только переменная часть компенсации, зависящая от уровня продаж компании, как предлагается в ряде случаев, но и несистемные бонусы, которыми отмечаются отдельные достижения. Бонусом должна отмечаться сдача проекта или завершение разработки продукта, привлечение крупных клиентов и другие аналогичные достижения. Бонусы, учитывая специфику рынка, должны быть существенными. Совмещение этих двух практик позволит добиться максимально эффективного материального стимулирования для этой группы сотрудников.

Система KPI в случае коллектива разработчиков должна помогать руководству оценивать показатели компании в целом, понимать работоспособность и настроение коллектива, но она не должна становиться основой для оценки каждого из сотрудников.

• Нематериальные методы стимулирования

Вместе с финансовым рычагом для творческих работников крайне важно использование нематериальных методов стимулирования. При этом атмосфера, сложившаяся в коллективе, может быть грубо нарушена при применении непонятных и не совпадающих с его ценностями методов нематериального поощрения, например, грамот «Лучший в профессии». Идеальным способом мотивации могут стать различные рейтинги, основанные на наборе баллов по различным показателям эффективности, поручение наиболее интересных участков работы, например, разработки и тестирования игровых приложений. Доказала свою эффективность и система грейдов, которая позволяет продвигать работника в формально-неформальной иерархии, повышая его личный авторитет в коллективе. При этом если в крупных компаниях система грейдов сопровождается поэтапным повышением заработной платы и расширением объема привилегий, вплоть до личного автомобиля, в творческих коллективах СА факт высокого грейда становится серьезнейшим мотивирующим фактором.

Дополнительным методом стимулирования станет повышение квалификации работников за счет средств компании, направление их на различные курсы, оплата семинаров и тренингов. Даже предоставление машинного времени для проведения собственных разработок может оказаться важным мотивирующим фактором для большой группы инженеров-разработчиков.

Для лиц творческого склада очень важным фактором становится и гибкий рабочий график, позволяющий максимально использовать их циклы личной эффективности. Жестко регламентированное рабочее время, штрафы за опоздание, привязывание сотрудника к рабочему месту, с другой стороны, резко снижают производительность труда. Практика гибкого рабочего времени нашла эффективное применение в компании Google, где разработчики обязаны 20% своего трудового времени заниматься любыми проектами, которые не относятся к их основным обязанностям. При том, что эта деятельность оплачивается по стандартам среднего заработка, она оказывается выгодной и сотруднику, и компании. Именно в это время создается большинство новых идей, благодаря которым компания вошла в число лидеров индустрии. Свободное творчество в любом случае является интеллектуальным продуктом, принадлежащим компании, но возможность не заниматься стандартными процессами, а творить, влияет на выполнение сотрудником своих обязанностей и по основным направлениям.

Сфера продаж

Не надо думать, что для сотрудников сферы продаж может применяться только финансовая мотивация, основанная на таких показателях, как объем продаж и размер выручки. Она важна, но вместе с ней допустимо использование и многих других научно обоснованных механизмов мотивации. Чаще всего наряду с материальной компенсацией применяются различные градации должностей, от которых зависят и объем полномочий, и тип и размер компенсации. Таким образом, в рамках каждой должности создаются ступени, или грейды. При достижении определенных показателей грейд увеличивается, а после достижения последнего грейда работник переводится на следующую по уровню должность. При эффективной и без сбоев работе этой системы, независимости присвоения грейдов от субъективной позиции руководителя сотрудник всегда может соразмерить уровень своих трудозатрат и цели, которой он хотел бы достигнуть.

• Материальная часть мотивации

Для сотрудников сферы продаж материальная компенсация всегда состоит из двух частей: базовой и бонусной, зависящей от произведенных успешных сделок. При этом бонусная часть также состоит из двух переменных. Первая зависит от выполнения установленного для сотрудника его руководителем плана продаж, вторая создается за счет превышения установленных показателей. В ряде случаев работодатели хотели бы установить только комиссионную систему оплаты, отрицающую базовую часть заработной платы как таковую. Мало того, что такая система противоречит действующему законодательству, требующему выплаты хотя бы минимальной заработной платы, она еще и не позволяет мотивировать сотрудника и приводит к высокой текучести кадров. С другой стороны, сам факт наличия официальной заработной платы, трудовой книжки и отчислений в Пенсионный Фонд до последнего времени в сфере продаж рассматривался как дополнительная мотивация. С учетом усиления государственного регулирования во всех сферах эта методика мотивации уходит в прошлое. Интересный фактор выгорания также характерен для этой сферы. Сменив грейд и получив немного больший доход, сотрудник вместе с ним получает и дополнительные ожидания, связанные с изменением сути работы. При этом сохранение тех же рутинных обязанностей резко изменяет настроение сотрудника с оптимистического на пессимистическое, он теряет интерес, работоспособность и часто уходит.

• Нематериальная сфера

К нематериальным методам стимулирования, существующим в сфере продаж, приковано существенно меньше внимания работодателя, чем к материальным методам. Это неправильно, так как именно в рутинной сфере внедрение мотивации нематериальными методами позволяет удержать работника. Одним из основных способов мотивации в этой сфере станет обучение. Совершенствование навыков продаж длительный период времени станет при этом причиной для перевода работника на новую должность. Эффективный и квалифицированный специалист, который провел много времени на одной должности, при исключительной ценности своих навыков не снижает и даже увеличивает темпы продаж, но начинает уклоняться от сложных задач, принятия на себя ответственности, серьезных или неординарных решений. Если повышение в этих условиях невозможно, необходимо искать новые методы мотивации для такого сотрудника, например, создание под него команды, введение его в круг лиц среди руководства, принимающих решения, и аналогичные. В этом случае получится в полном объеме использовать опыт и навыки сотрудника и мотивировать его на дальнейшее повышение эффективности собственного труда и рост.

Вторым способом нематериальной мотивации станет смена сектора работы, например, находящегося ближе к дому или с большим продажным потенциалом. Часто смена территории резко поднимает эффективность работника. Проведение различных акций, участие в их организации, замена только продажной работы на менеджерскую серьезно поднимает уровень мотивации сотрудников.

Использование для стимулирования персонала различных соцпакетов, организация отдыха в большинстве случаев снижают воздействие негативных факторов на работе, относящихся к категории гигиенических, и помогают переключить настроение сотрудника на более позитивное, а значит, и повысить продажи.

Опыт работы по мотивации учеников к обучению.

Древняя мудрость: можно привести коня к водопою, но заставить его напиться нельзя.

«Психологический закон» гласит: прежде чем призвать ребенка к какой-либо деятельнос­ти, заинтересуй его ею, позаботься о том, чтобы обнаружить, что он готов к этой деятельности, что у него напряжены все силы, необходимые для нее», -писал Л.С. Выготский.

Цель: Повысить качество обучения учащихся к предмету, развить познавательную активность на уроках теоретического и практического обучения, повысить интерес к учебной деятельности, подготовить ребенка знающего предмет и умеющего оказать практическую помощь своему товарищу.

Мотивы и мотивация .

Мотив - это источник деятельности лю­бого человека. Он выступает как бы «энергетиче­ской батареей» личности, и от его силы зависит интенсивность деятельности человека.

Нет внутреннего мотива - внутрен­ней движущей силы, и всякое дело обречено быть нудным, скучным, ненужным.

Мотивы (интересы, потребности, стремления, убеждения, идеалы, эмоции, влечения, инстинкты, установки) - это то, что побуждает человека к дея­тельности, ради чего она совершается.

- Процесс формирования и закрепления у учащихся положительных мотивов учебной деятельно­сти называется мотивацией учебной деятельности

Причины спада мотивации.

Отношение ученика к учителю.

Отношение учителя к ученику.

Личная значимость предмета.

Умственное развитие ученика.

Продуктивность учебной деятельности.

Непонимание цели учения.

Страх перед школой.

Как организовать учебную деятельность школьников, чтобы она стала для них не просто обязанностью, а радостью познания мира?

А.Эйнштейн отмечал: “Большая ошибка думать, что чувство долга и принуждения могут способствовать ученику находить радость в том, чтобы смотреть и искать”.

Одним из эффективных мотивационных механизмов повышения мыслительной активности обучаемого является игровой характер учебно-познавательной деятельности.

Обучающая игра имеет важную закономерность: первоначальная заинтересованность внешней стороной явлений постепенно перерастает в интерес к их внутренней сути. Познавательный интерес стимулирует волю и внимание, помогает более легкому и прочному запоминанию. Познавательный интерес является связывающим звеном для решения традиционной задачи обучения, умственного развития и воспитания личности. Познавательный интерес связан не только с интеллектуальной, только с волевой или только с эмоциональной сферой личности: это их сложное сплетение.

Стимулирование познавательной активности учащихся:

Дидактические игры (сюжетные, ролевые и т.д.).

Наглядность.

Творческие работы по разным предметам.

Участие в предметных олимпиадах.

Научно – исследовательская деятельность.

Проектная деятельность учащихся.

Внеклассные мероприятия по предметам.

Индивидуализация. (Учёт не только способностей, но и интересов).

Дифференциация (разноуровневые задания).


-игровые,

Личностно - ориентированные,
-развивающие,
-проблемное обучение,
-компьютерные.

Интегрированные уроки.

Ситуация успеха

Мотивация обучения и стимулирование деятельности учащихся – это одна из основных задач.

Учитывая особенности детей с речевой патологией, мною была сделана корректировка программ и планирующей документации с учетом факторов, влияющих на формирование положительной мотивации. Учебные программы откорректированы с учетом диагноза учащихся. Содержание календарно -тематического плана по предмету пересмотрено, совершенствования дидактического материала, разнообразных средств обучения, повышающих эффективность обучения. Отбор содержания учебного материала для уроков произвожу также с учетом того, что информация должна быть для учащихся интересной, доступной для понимания. Задания подбираю с учетом психофизиологических особенностей учеников. В структуре урока предусматриваю своевременную смену деятельности, чтобы поддерживать интерес учащихся к изучаемому материалу. Для наглядности на занятиях использую различный дидактический материал. Применяю дидактические игры, творческие работы по предметам (в рамках предметных недель: пример «Великие математики»; «Великие физики»; «Великие Информатики)», участие в предметных олимпиадах, проектная деятельность учащихся (создание презентаций и докладов по предмету; внеклассные мероприятия по предметам; индивидуализация. (Учёт не только способностей, но и интересов).дифференциация (разноуровневые задания); карточки, перфокарты для индивидуальной работы.

На уроке применяю информационно-компьютерные технологии:

1.Печатные материалы (тестирование, дидактический материал)

2.Презентации урока с использованием мультимедиа.

3.Личностной (самоанализ, самооценка, самоутверждение)

В плане обучения и отношения с учащимися важную роль играют:

1. Показ достижений и недостатков в развитии личности, проявление доверия к силам и возмож­ностям учащихся.

2. Проявление личного отношения преподавателя к уче­нику, группе, высказывание собственного мнения.

3. Проявление преподавателем собственных качеств, данных личности (в плане общения, эрудиции, от­ношения к предмету, деловых качеств и т.д.) и по­буждение учащихся к подобным проявлениям.

4. Организация дружеских взаимоотношений в коллективе (взаимопроверка, обмен мнениями, взаимопомощь).

На уроках выбираю такой стиль общения с учащимися, чтобы они видели свои достижения. Дети должны знать, что задачи, поставленные перед ними выполнимы. Нужно внушить ученикам что, работая в группе, общаясь с товарищами, оказывая помощь, умение прислушиваться к их мнению, что очень важно для учащегося.

Научить какому либо предмету всех детей практически невозможно, но научить не бояться определенного предмета, научить любить его - это цель, которую можно реализовать.

В работе учителя главное осторожно пользоваться таким тонким инструментарием, как оценка. Оценка является одним из структурных компонентов педагогической деятельности. Оценка практически всегда носит субъективный характер, следовательно, очень важны профессиональные умения учителя, при этом необходимо при наличии отрицательных результатов находить успехи в чем-то и уметь их показать и всему классу, и ученику в том числе.

Все виды оценочного воздействия будут наиболее эффективными только при соблюдении ряда условий:

Эмоциональная уравновешенность учителя - в гневе учитель часто бывает несправедлив;

Доброжелательный тон в момент оглашения оценки любого уровня (положительной или отрицательной);

Перевес положительной оценки над отрицательной;

Понимание душевного состояния ребенка;

Не наказание оценкой, а побуждение к действию;

Хорошие знания своего предмета и требований к оценке знаний по данному предмету.

Мотивационный этап - это сообщение, почему и для чего учащимся нужно знать данный раздел про­граммы, какова основная учебная задача данной работы.

Существует богатый выбор форм и методов стимулирования и мотивации познавательной дея­тельности. Условно можно выделить 4 блока основ­ных методов мотивации: эмоциональные, позновательные, волевые и социальные.

I . Эмоциональные

1 - поощрение,

2 - порицание,

3 - учебно-познавательная игра,

4 - создание ярких наглядно-образных представ­лений,

5 - создание ситуаций успеха,

6 - стимулирующее оценивание,

7 - свободный выбор задания,

8 - удовлетворение желания быть значимой лич­ностью.

II . Познавательные

1 - опора на жизненный опыт,

2 - познавательный интерес,

3 - создание проблемной ситуации,

4 - побуждение к поиску альтернативных реше­ний,

5 - выполнение творческих заданий,

6 - «мозговая атака»,

7 - развивающая кооперация (парная и группо­вая работа, проектный метод).

III . Волевые

1 - предъявление учебных требований,

2 - информирование об обязательных результа­тах обучения,

3 - формирование ответственного отношения к учению,

4 - познавательные затруднения,

5 - самооценка деятельности и коррекции,

6 - рефлексия поведения,

7 - прогнозирование будущей деятельности.

IV . Социальные

1 - развитие желания быть полезным обществу,

2 - побуждение подражать сильной личности,

3 - создание ситуации взаимопомощи,

4 - поиск контактов и сотрудничества,

5 - заинтересованность в результатах коллектив­ной работы,

6 - взаимопроверка,

7 – рецензирование

Каждый метод мотивации необходимо применяю согласно ситуации. Для этого я сделал следующее:

Скорректировал учебно-планирующую документацию, внес в нее изменения. Внес изменения в содержание.

Выработал такой стиль общения, чтобы дети видели свои достижения и недостатки, знали, что задачи, поставленные перед ними выполнимы, могли высказать свое мнение, с удовольствием работали в группе, общались с товарищами, умели прислушиваться к их мнению и оказывали помощь, что очень важно для учащегося.

Организую учебную деятельность таким образом, чтобы сформировать положительные мотивы учения.

Применяю различные виды стимулирования познавательной активности.

Можно выделить следующие виды стимулирования познавательной активности учащихся:

Дидактические игры (сюжетные, ролевые и т.д.) – ученики хорошо включаются в данный вид деятельности и с интересом выполняют задания (кодирование и передача информации: один ученик при помощи жестов должен передать информацию классу, первый кто догадается, должен поднять руку и только после этого сказать ответ. Необходимо строго выполнять правила)

Наглядность – также является эффективным методом.

Участие в предметных олимпиадах – предоставить информацию по олимпиадам таким образом, чтобы дети сами выявили желание участвовать в олимпиадах.

Индивидуализация. (Учёт не только способностей, но и интересов. Дети любят задания, которые предоставляются специально, направленно для определенного ученика).

Дифференциация (разноуровневые задания. Учитывая, что классе есть как «сильные» ученики, так и «слабые»).

Использование различных педагогических технологий:
-игровые,
-личностно- ориентированные,
-развивающие,
-проблемное обучение,
-компьютерные.

Интегрированные уроки

Карточки, перфокарты для индивидуальной работы.

Создание ситуации успеха:

«Сбывшаяся радость» (типично для детей с хорошими способностями, стабильной успеваемостью, болезненно переживающих неудачи.;

«Неожиданная радость». Использовать на определенном этапе обучения более дифференцированную систему оценок: поощрительная оценка за старание, за усилия, прилежание, за неожиданный, хотя и слабый ответ слабоуспевающего ученика, и оценки за качество результата;

"Мнимый успех": удовлетворенность учащихся невысокими достижениями при объективной возможности иметь более высокие успехи;

Снятие страха – помогает преодолеть неуверенность в собственных силах, робость, боязнь самого дела и оценки окружающих. “Контрольная работа довольно легкая, этот материал мы с вами проходили”.

Внесение мотива – показывает ребенку ради чего, ради кого совершается эта деятельность, кому будет хорошо после выполнения. “Без твоей помощи твоим товарищам не справиться…”.

Возможные варианты (способы) сказать ученику: «Ты молодец! Отлично!»:

Продолжай также хорошо работать.

Я ценю то, что ты сделал!

Это великолепно!

Ты сегодня сделал лучше, чем вчера!

Вы меня порадовали!

Уже намного лучше!

Вы превзошли мои ожидания!

У вас сегодня всё получилось!

Я поражен вашими знаниями!

Вот видишь, ты сам сделал, а говорил, что боишься и не знаешь.

Задача:

1.Ученик отказывается выходить к доске. Ваши действия?

2.В момент опроса ученик поднимая руку, выкрикивает «Можно Я». Как Вы поступите в данной ситуации?

1.Закончите предложение.

Анкета. Ф. И. О. _________________________________________________

Уважаемые коллеги! Просим Вас ответить на анкету.

1.Закончите предложение.

Начиная урок, я произношу слова: __________________________________________________________________________________

Ученик не работает на уроке. Я ему говорю: __________________________________________________________________________________

Перед контрольной работой (диктантом, проверочной работой) обычно я говорю: __________________________________________________________________________________

По моему мнению, на эффективность урока влияет:____________________________________________________________________________

2.Каким образом поощряете учеников:_________________________________________________ __________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Анкета. Ф. И. О. _________________________________________________

Уважаемые коллеги! Просим Вас ответить на анкету.

1.Закончите предложение.

Начиная урок, я произношу слова: __________________________________________________________________________________

Ученик не работает на уроке. Я ему говорю: __________________________________________________________________________________

Перед контрольной работой (диктантом, проверочной работой) обычно я говорю: __________________________________________________________________________________

По моему мнению, на эффективность урока влияет:____________________________________________________________________________

2.Каким образом поощряете учеников:_________________________________________________ __________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________