Разработка и внедрение системы работы с персоналом. Как построить систему управления персоналом? Требования к качеству воздушной среды и микроклимату

Сегодня многие компании среднего бизнеса всерьез задумываются о создании в своей структуре полноценной службы персонала. Времена, когда руководитель компании сам и подбирал, и учил, и деньги платил всем сотрудникам, все больше уходят в прошлое. Руководители постепенно делегируют функции по управлению персоналом и линейным менеджерам, и своим заместителям, и кадровикам. Но проблем в этой области у компаний становится все больше: кандидаты предъявляют слишком высокие требования, хотя сами не соответствуют и минимально необходимому уровню; работники жалуются на нечеловеческие условия труда: в компаниях появляются интриги, на которые уходят все силы персонала; сотрудники меняют места работы как перчатки, а работодатели не знают чем их удержать.

Игнорировать вопросы централизованного управления персоналом больше не имеет смысла. Для этого необходимо создавать полноценную службу персонала, а не отдел кадров из двух человек. А построить службу с нуля, и не идеальную, а именно ту, которая нужна компании в текущий момент, - задача непростая. Подобную ситуацию и описывает данный кейс.

Характеристика организации

Профиль деятельности - торгово-промышленный холдинг, бытовая техника.

Численность персонала - около 200 человек.

Срок работы на российском рынке - 10 лет.

Общая ситуация

Вы возглавили вновь создаваемую службу персонала. Первое знакомство с компанией (из наблюдений, изучения документации и бесед с руководителями) выявило следующую ситуацию:

1. За 10 лет своего существования компания вышла на неплохие показатели и занимает устойчивое положение в своем сегменте рынка. Компания интенсивно росла и продолжает расти, открыто собственное производство, сформирована дилерская сеть, планируется расширение каналов сбыта.

2. Руководитель - харизматичная личность, решения привык принимать быстро и единолично. Он ясно представляет себе стратегию развития компании, но редко говорит о ней. Даже ближайшее окружение весьма смутно представляет себе перспективы развития. Свои решения руководитель обсуждать не привык, считает, что и так все понятно. У первого лица катастрофически не хватает времени, в итоге кто сумеет его «отловить», тот и решает вопрос.

3. Специалисты низового звена довольно квалифицированны, но грамотных руководителей немного. Руководители часто работают как специалисты, пуская работу своих подразделений на самотек. Часто у них просто не хватает времени, чтобы заниматься собственно управлением, т. к. они постоянно выполняют несвойственные им функции, а также поручения первого лица. Границы ответственности руководителей подразделений разделены нечетко, бывает, что одно и то же задание дается сразу двум подразделениям, хотя они решают вроде бы различные задачи. Многие руководители выросли в компании с самых низов, есть даже такие, которые работают со дня основания компании.

4. В целом атмосфера в коллективе доброжелательная и творческая. Директор заражает всех своим энтузиазмом. Проповедуется стиль открытых дверей, к руководителю может зайти поговорить любой сотрудник. Часто идеи рядовых сотрудников активно поддерживаются и реализуются. Бывает, что внедрение какой-либо идеи тормозится на уровне руководителей среднего звена, т. к. они не понимают ее смысла.

5. Некоторые зоны напряжения наблюдаются относительно оценки труда и способов начисления зарплаты. В компании практически не бывает премий, только оклады. О величине окладов руководитель договаривается сам при приеме на работу. Каких-либо систематических пересмотров зарплаты нет. Зарплату могут повысить, если ходить и просить.

6. Текучесть небольшая, но кадры постоянно нужны, т. к. компания растет. Руководители подразделений сами занимаются подбором, т. к. в отделе кадров всего два человека, которые успевают только вести кадровый учет. Кроме того, сам директор принимает активное участие в подборе, встречаясь со всеми кандидатами на все должности.

7. В компании не принято оформлять регламентирующие, нормативные и распорядительные документы. Кроме приказов о приеме и увольнении других распорядительных документов не составляется. Нет Положений о подразделениях, должностных инструкций, Положений о системе мотивации, подбора и др. Все вопросы решаются в рабочем порядке. Сроки (если они ставятся) регулярно нарушаются.

ЗАДАНИЕ:

1. Выявите проблемные области в сфере управления человеческими ресурсами.

2. Наметьте долгосрочный план работы службы персонала.

3. Определите структуру службы персонала, распределить функции между сотрудниками с учетом того, что принять сразу больше двух новых специалистов вам вряд ли удастся.

4. Определите первоочередные меры, которые можно реализовать быстро.

Решение кейса «Построение системы управления персоналом: с чего начать?»

Выделяем следующие проблемные области.

1. Харизматичность первого лица и его привычка единолично управлять компанией - это напоминает ситуацию, когда на войне обозы отстают от передовых частей.

2. Среди топ-менеджмента нет сильных управленцев (об этом напрямую не говорится в задании, но подразумевается). И действительно, откуда им взяться, если культура управления этому не способствует

3. Несоответствие управленческой культуры размерам компании: хотя организация переросла тот уровень, когда можно было обходиться без должностных инструкций, поставленного документооборота, процедур и т. п., их по-прежнему нет.

4. Отсутствует «средний менеджмент» - те, кто и выполняет 80% управленческой работы.

5. Постоянная нехватка кадров, обусловленная развитием компании и рынка.

Исходя из оценки сложившейся ситуации намечаем долгосрочный план работы службы персонала.

1. Сформировать саму службу персонала компании.

2. Поставить документооборот и создать необходимые регламенты.

3. Создать и внедрить программу кадрового резерва, направленную на создание прослойки профессиональных управленцев в компании.

4. Упорядочить мотивационные схемы, карьерные и учебные цепочки и т. д.

5. Привлечь сильных топ-менеджеров со стороны.

6. Создать систему корпоративного обучения.

7. Наладить взаимодействие с внешними ресурсами в области поиска, найма, отбора и обучения персонала.

8. Разработать систему «циркуляции информации» внутри компании.

Для осуществления поставленных задач необходимо сформировать службу персонала со следующей структурой:

директор по персоналу;
кадровик;
специалист по поиску и отбору;
специалист по обучению и развитию;
аналитик-методист (для разработки регламентов и т. п.).

Первоочередные меры:

убедить руководство в правильности предлагаемого плана;
обсудить и уточнить план на внутреннем web-ресурсе компании;
вовлечь наиболее активных сторонников из числа сотрудников в процесс;
укомплектовать службу персонала;
подобрать сильных топ-менеджеров;
найти подрядчиков по поиску и отбору персонала, по обучению линейных менеджеров и менеджеров высшего звена.

Как, всё-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Надеюсь, читателю будет интересен предложенный алгоритм разработки и внедрения системы KPI "с нуля" (когда ещё ничего нет), заканчивая финальным результатом — работающей системой. Об этом в данной статье.

Введение

"Бог не на стороне больших батальонов, а на стороне лучших стрелков", — Вольтер.

В статье "Как разработать мотивационный лист для продавца? Стратегия и тактика", которая была опубликована 27 декабря 2016 в "Деловом мире", были показаны конкретные KPI для продавцов, взятые из реальной практики автора.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной компании (ИТ-компании), реализующей крупные и технически сложные проекты.

KPI — Key Performance Indicators — ключевые показатели эффективности деятельности подразделения, компании или предприятия. В русской аббревиатуре используется сокращение "КПЭ".

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
Какие KPI важны, а какие нет?
Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) — Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т.д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

В статье "Как разработать "Штурвал руководителя" для управления крупной компанией", которая была опубликована 10 января 2017 в "Деловом мире", часть материала по этой теме есть, поскольку основа "Штурвала руководителя" — это система KPI.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели — основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI. Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Об этом я писал в статье "Как разработать "Штурвал руководителя", но повторюсь. Это — классические 4 "стены". См. Рис.1. Суть коротко:

Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, всё-таки, продажами товаров и услуг.
Продажи . Чтобы с продажами было всё нормально, нужны технологии/продукты — те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).
Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было всё нормально, нужны специалисты — люди, которые их создают.
Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т.д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет всё в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании. Например, для проектной компании — это:

"Стена" A:

Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, ЗП, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т.д.), прибыль и т.д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

"Стена" B:

Продажи.
Маркетинг.

"Стена" C:

Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это — модернизация и расширение продуктовой линейки.
Пресейл .

"Стена" D:

Производство (реализация проектов).
HR (управление персоналом).

Комментарий: стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м "стенам" свои "стены" (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас есть явные "точки провалов". "Точки провалов" — это не полные провалы в бизнесе. Это — то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна — ликвидировать "точки провалов". Такие "точки провалов" есть в каждой компании.

Пример задачи. Допустим, у нас, в целом, всё более-менее нормально, за исключением того, что отраслевой сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости — новая отрасль — "НО"). Это — "стена" С.
Найти профессионального директора по продажам для "НО". Это — "стена" B и D, т.к. это — задача для директора по продажам компании и для HR:
Разработать профиль клиента "НО". Это — "стена" B.
Разработать профиль директора "НО". Это — "стена" B.
Разработать основные параметры мотивации директора "НО". Это — "стена" B.
Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его. Это — "стена" D.
Осуществить поиск/хантинг директора "НО". Это — "стена" D.
Сформировать новый отраслевой департамент — для краткости — "НОД" — (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.). Это — "стена" B.
- Поставить задачи директору "НОД". Это — стена "B".
- Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Это — "стена" B.
- Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их. Это — стена "D".
- Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить. Это — "стена" B и D.
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" D.
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО". Это — "стена" B.
И т.д.

Пример дерева целей и KPI

"Стена" С:

KPI (технического директора):

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для "НО".
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в "НО".

"Стена" B:

KPI (директора по продажам компании):

Разработать профиль клиента "НО".
Разработать профиль директора "НО".
Разработать основные параметры мотивации директора "НО".
Сформировать "НОД" (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т.д.).
Поставить задачи директору "НОД" (после того, как HR найдёт директора).
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в "НО".

KPI (Директора "НОД"):

Разработать основные параметры мотивации продавцов "НОД". Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

"Стена" D:

KPI (директора по HR):

Разработать мотивационный лист директора "НО" и согласовать его с Директором по продажам компании.
Осуществить поиск/хантинг директора "НО" (найти профессионального директора по продажам).
Разработать мотивационные листы продавцов "НОД" и согласовать их с директором "НОД".
Осуществить поиск/хантинг продавцов в "НОД".
Перевести часть продавцов, часть принять на работу в "НОД", часть, возможно, уволить.

Комментарий: понятно, что есть задачи и для "стены" A — спланировать новые расходы в бюджете компании и т.д.

Итак, мы сформировали дерево целей и поставили цели и задачи, которые обеспечат создание нового отраслевого департамента (НОД):

Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1, если его пока закрыть нельзя.
Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление "по всем фронтам".

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: "Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!" Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR.

Cписок №1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
Список №2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
Список №1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
Список №1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учётом его способностей освоить новую отрасль.
И т.д. Были и другие варианты.

Кстати, служба HR, получив такие списки, довольно быстро могла уже и сама сориентироваться, где и кого искать. В итоге кандидаты обычно находились.

"Для человека, который не знает, к какой гавани он направляется, ни один ветер не будет попутным", — Луций Анней Сенека Младший.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому…

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей:

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идём дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть "точки провалов". Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать "точки провалов". Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий:

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно? — содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость:

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное — нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить "мозговой штурм"), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путём. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач):

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остаётся построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности — ну, не было ранее этих функций — значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI:

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведён в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов:

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведённым выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется "на бумаге". То, что приведено в примере выше — это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не "наработать" кучу лишних затрат, и что ещё хуже — убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

"Невозможно решить проблему на том же уровне, на котором она возникла. Нужно стать выше этой проблемы, поднявшись на следующий уровень",-Альберт Эйнштейн.

Как реализовать такой проект?

Я очень часто слышу "пробовали — не получается!". Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек — не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста — быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п.3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2-3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать её более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное, это — содержательна часть таких проектов, "положенная на бумагу". При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.
Провести полный цикл моделирования — от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным "назначением" ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп.1-3. KPI не назначать (!) , и мотивационные листы "не вручать" (!) . Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать "классических" ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель — "выставить KPI" — "понятна". Но это всё равно, что "повысить эффективность бизнеса", "обеспечить дальнейший рост компании" и т.д.

Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления "точек провалов" (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Всё-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т.д.) с этой же целью.
Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т.д.
Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, "куда стремились" и "куда пришли". Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок "поправил" движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это — хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учётом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!
План действий обязательно проверять на выполнимость. Чтобы в нём не было недостижимых целей (и задач).
Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

"То, что является делом всех, не является ничьим делом", — Изаак Уолтон.

Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались "вне закона". Если это — пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2-3-4 месяца. Это — тоже правильно.
И т.д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учётом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, Вы начинаете с верхушки "Финансы" и Вас беспокоит показатель "маржинальность". Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план — только для примера.

KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.

Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее — мы часто "вылетаем" из сроков и бюджета, и маржинальность становится ещё меньше.
Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счёт которых компания может "брать за проекты" дополнительные деньги.
И т.д.

Отсюда "вырастают" KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова — условно):

KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту — РП получил бонус. Нет — нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платёжеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объёмом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу — проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты.
И т.д.

Функции	Определение	Содержание
	Процесс определения потребностей туристской фирмы в кадрах	Эконометрический, нормативный, экспертный методы; метод проектирования тенденций; скорректированной экстраполяции и др.
Подбор персонала (рекрутинг)	Установление идентичности характеристик работника и требований организации, должности. Подбор персонала может осуществляться в виде набора, выдвижения или ротации.	Расчет потребности в кадрах. Профессиональный подбор кадров. Собеседование. Формирование резерва кадров.
Оценка персонала	Целенаправленный процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места.	Методы оценки персонала. Оценка потенциала работника. Оценка индивидуального вклада. Аттестация кадров.
Расстановка персонала	Рациональное распределение состава кадров организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам и т.д.	Типовые модели карьеры. Планирование служебной карьеры. Условия и оплата труда. Движение кадров.
Адаптация персонала	Проводимая в установленном законодательством порядке процедура оценки результатов деятельности и определения деловых качеств и квалификации работников с целью выявления их соответствия занимаемой должности.	Испытательный срок. Адаптация молодых специалистов. Наставничество и консультирование. Развитие человеческих ресурсов.
Обучение персонала	Система подготовки персонала, проводимая на территории предприятия или корпоративных учебных центров; строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей	Профессиональная подготовка. Повышение квалификации. Переподготовка кадров. Послевузовское дополнительное образование.

Планирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале – это часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

– сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

– каким образом можно привлечь нужный персонал, и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

– как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;

– каким образом обеспечить условия для развития персонала;

– каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько?», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала. При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале – попытка ответить на вопрос «кого?». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.

Определить необходимую численность персонала и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале (А) определяется как сумма:

А = Ч + ДП, (1)

где Ч – базовая потребность в кадрах, определяемая объемом продаж;

ДП – дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = ОП / В, (2)

где ОП – объем продаж;

В – выработка на одного работающего.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) – это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

– развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = А пл – А б, (3)

где А пл и А б – общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

– частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = А пл Ѕ К в, (4)

где К в – коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4 % от общей численности в год);

– возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности и т.п.);

– вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах – этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. Потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:

А = Ч р Ѕ К н, (5)

где Ч р – среднесписочная численность работающих;

К н – нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

Планирование и расчет потребности в персонале – это процедура максимально эффективна только в том случае, если руководитель четко представляет, какой работник ему необходим и какие проблемы он намерен решить с помощью нового специалиста.

Но даже когда у руководителя есть полная ясность относительно того, какие кадры ему нужны, отбор может не оправдать ожиданий. Определение и формулирование реальных требований к работе перед началом найма часто осуществляется недостаточно тщательно. Четко сформулировать требования к вакансии возможно в процессе анализа потребностей в работе.

Такой анализ позволит руководителю четко определить задачи и функции, без которых Ваш бизнес не может эффективно развиваться. Затем эти задачи могут быть перераспределены между имеющимися (или потенциальными) членами коллектива, обладающими необходимыми для эффективной работы знаниями и навыками. В этом случае может оказаться, что новый человек в компании совсем не нужен. Если же анализ подтвердил Вашу уверенность в необходимости дополнительного персонала, Вы смело можете приступать к его подбору.

Для оценки потребности в персонале можно предложить использовать тест, приведенный в Приложении 2.

Однако прежде, чем набирать персонал, надо создать в организации вакансию. Под созданием вакансии не стоит понимать формальное введение клеточки в структуре и строки в штатном расписании, как поступают иные руководители. Необходимо понять, кого и зачем надо подобрать, по каким критериям отбирать кандидатов. Поэтому до открытия вакансии надо провести ее подробный анализ.

В общем виде процесс планирования потребности в персонале может быть представлен следующими этапами планирования:

1. приема на работу (внешнее и внутреннее планирование);

2. сокращения кадров;

3. затрат на подбор и обучение кадров;

4. профессионального обучения кадров;

5. работы и перспективы развития персонала.

Подбор персонала

Кадровая политика в области подбора персонала (рекрутинг) состоит в определении принципов приема на работу, количества работников, необходимых для качественного выполнения заданных функций, методологии закрепления и профессионального развития персонала. Подбор кадров рассматривается как подфункция управления, которая реализуется в отношении личности. Процесс подбора персонала, как правило, осуществляется в следующей последовательности:

1. Критерии оценки: личности, работы (нормы поведения и характеристика профессиональных навыков).

2. Экспертная оценка (подбор тестов, задач, упражнений).

3. Наблюдение и отчет (приглашение претендентов, тестирование и проведение интервьюирования).

4. Оценка (критерии оценки кандидатов, описание полученных результатов).

5. Обратная связь (принятие решения: принять, дополнительное тестирование, не подходит).

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 8.5.1).

Таблица 8.5.1.

Способы подбора персонала

Внутри предприятия	За пределами предприятия
без передвижения штата	с передвижением кадров	более пассивный набор	более активный набор
Увеличение объема работы. Продление рабочего времени на предприятии. Перенесение срока отпуска. Профессиональное обучение принимаемых на работу.	Внутрипроизводственное назначение (прием) По предложению начальника. Целенаправленное развитие кадров (профессиональное обучение, переквалификация, перемена места работы).	Личное посещение кандидатов. Картотека на кандидатов. Обработка заявлений о приеме на работу. Помощь руководства. Временная работа. Трудовой договор.	Доска объявлений. Вербовка при помощи работников Предприятия. Набор при помощи рекламы и плакатов. Штатный консультант по кадрам. Объявления в газете.

Оценка и прием на работу

Оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора :

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

по схеме – беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

слабоформализованные – заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;

не по схеме – заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа – огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют следующие документы: заявление о приеме (первое впечатление о кандидате); фотография (дает представление о внешности); биография (наглядно показывает процесс становления); личная анкета (содержит, собирает и систематизирует самую важную информацию о кандидате); диплом или аттестат (дает сведения об успеваемости; о профессиональной квалификации и полученной специальности); трудовая книжка (подтверждает предыдущие места работы, освещает прежние сферы деятельности); рекомендации (освещают все аспекты профессиональной пригодности); характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения (способствуют повышению ответственного отношения к работе и учебе) и другие документы, предусмотренные ТК РФ.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Эксперты подсчитали, что цена, которой приходится расплачиваться за прием на работу неподходящей кандидатуры, колеблется от 20% до 200% годового оклада. Учитывая это, неверно отобранный кандидат, проработавший в компании два года, может стоить компании потери $25 000 и более. Поэтому кадровые решения в числе наиважнейших решений компании. Оценка персонала сама по себе не может принять за вас кадрового решения. Процедура оценки персонала обеспечит ответы на ключевые вопросы: достаточна ли квалификация кандидата для исполнения должностных обязанностей? кого вы нанимаете: отличного сотрудника или потенциальную проблему? требуется ли кандидату тренинг или он сразу готов к работе? готов ли кандидат эффективно работать на данной должности? интересна ли претенденту на должность данная работа? останется ли он?

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

прогностический метод – используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;

практический метод – проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы (техника пробных перемещений);

имитационный метод – претендентупредлагается решить конкретную ситуацию (ситуации).

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала (табл. 8.6.1.).

Таблица 8.6.1.

Методы оценки персонала

Метод	Характеристика
1. Центры оценки персонала	Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективен при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.
2. Тесты на профпригодность	цель – оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.
3. Общие тесты способностей.	Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.
4. Биографические тесты и изучение биографии.	Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела – своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.
5. Личностные тесты.	Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.
6. Интервью.	Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.
7. Рекомендации.	Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны – для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.
8. Нетрадиционные методы	полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; алкогольный и наркотический тесты, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу; психоанализ в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях; известны примеры использования астрологии при подборе персонала.

Перечисленные методы, как правило, позволяют решить лишь отдельные конкретные вопросы оценки потенциальных способностей работников и не позволяют оценить личность во всех ее проявлениях. В связи с этим вполне логично в последующем использовать новый комплексный метод оценки личности работника – метод оценочных центров, синтезировавшего отдельные элементы перечисленных методов и направлений (Приложение 3).

При отборе персона так же важно учитывать безопасность организации-работодателя. В ситуации отбора новых работников организация-работодатель беспокоится о целом ряде аспектов своей безопасности. Но и работник, устраивающийся на работу, также хочет найти такое место работы, которое отвечало бы его представлениям о безопасности. Представляется целесообразным рассмотреть проблему безопасности в ситуации отбора, как со стороны организации, так и со стороны работника.

Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:

1) Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.

2) Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом, чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.

3) Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.

4) Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.

5) Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.

Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.

Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. В Приложении 4 приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.

Устраиваясь на работу, работник так же большое внимание уделяет различным аспектам собственной безопасности. К основным моментам, которые обычно отслеживает работник, можно отнести следующие:

1) Финансовая безопасность.

2) Надежное место работы.

3) Организационная культура.

4) Отсутствие психологических стрессов.

5) Физические условия труда.

6) Социальная безопасность.

7)Соблюдение этических принципов отбора, выработанных руководством организации в сфере рекрутинга.

Использование различных методов оценки персонала позволить: снизить текучесть кадров на 5%-10% и более; уменьшить время найма сотрудников на 50%, одновременно снизив стоимость найма; увеличить эффективность интервью при приеме на работу; установить сотрудникам оклад, соответствующий квалификации.

Похожая информация.

Как, все-таки, разработать реально работающую систему KPI в компании? Методик много, есть отдельные примеры, а вот найти алгоритм разработки реальной системы KPI, практически, невозможно. Предлагаем алгоритм разработки системы KPI «с нуля» (когда еще ничего нет), заканчивая финальным результатом - работающей системой.

В этой статье я постараюсь дать алгоритм создания системы KPI в компании в целом. На примере проектной IT-компании, реализующей крупные и технически сложные проекты.

Начну с главного. Вопросы, которые обычно возникают, следующие:

Где взять эти самые KPI, и какие они должны быть? Будут ли эти KPI достижимы, и как это определить?
Какие KPI важны, а какие нет?
Как с помощью KPI увязать ключевые сферы деятельности компании, да так, чтобы KPI для маркетинга не противоречили KPI для продаж?
Какую методологию реализации проекта использовать? Допустим, выбрали методологию Balanced Scorecard (BSC) - Сбалансированную систему показателей. Что нужно делать далее?
С чего начать такой проект, и чем он должен закончиться? И т. д.

Вопросов масса. Ответов, как обычно, в разы меньше.

Если в компании есть стратегия развития бизнеса, стратегические цели - основа для стратегических KPI, которые несложно декомпозировать на отдельные подразделения компании. В данной статье этот случай рассматривать не будем.

Рассмотрим алгоритм создания системы KPI, когда стратегии развития бизнеса в компании нет. По шагам.

Шаг 1. Выбираем методологию реализации проекта создания системы KPI

Например, методологию Balanced Scorecard (BSC). Это - классические 4 «стены» (рис. 1 ). Суть коротко:

A. Финансы . Финансы в компании обеспечиваются, все-таки, продажами товаров и услуг.

B. Продажи . Чтобы с продажами было все нормально, нужны технологии/продукты - те, которые востребованы рынком и те, которые можно рынку предлагать (продавать).

C. Технологии/продукты . Чтобы с технологиями/продуктами было все нормально, нужны специалисты - люди, которые их создают.

D. Люди . Чтобы люди (способные к этому) создавали конкурентоспособные продукты, им нужно платить, их нужно обучать и развивать и т. д. Тогда они будут создавать продукты, продукты будут продаваться, и у компании с финансами будет все в порядке. Далее компания сможет снова и снова инвестировать в людей для создания новых технологий/продуктов. Технические специалисты (производственный персонал) реализуют проекты, за которые заказчики, собственно, и платят деньги.

Рис. 1. Очень упрощенно суть методологии Balanced Scorecard (BSC) - сбалансированной системы показателей

Шаг 2. Формируем структуру главных сфер деятельности компании

Например, для проектной компании - это:

«Стена» A

1. Финансы . Простые параметры: доходы, расходы (оплата поставщикам, з/п, аренда, ставки по овердрафтам, потери по курсовым разницам, налоги и т. д.), прибыль и т. д.

Набор более сложных макропараметров. Как-то: показатели ликвидности, структура капитала, рентабельность бизнеса, деловая активность и прочие в данной статье рассматривать не будем.

«Стена» B

2. Продажи .

3. Маркетинг .

«Стена» C

4. Ключевые направления развития (их состояние). Допустим, это - модернизация и расширение продуктовой линейки.

5. Пресейл .

«Стена» D

6. Производство (реализация проектов).

7. HR (управление персоналом).

Комментарий : стоит отметить, что многие компании добавляют к классическим 4-м «стенам» свои «стены» (5-ую, 6-ую), являющиеся важнейшими в деятельности компании. Например, логистический блок.

Шаг 3. Определяем те сферы, которые мы хотим усилить

Или сферы, по которым у нас есть явные «точки провалов». «Точки провалов» - это не полные провалы в бизнесе. Это - то, что не работает, или работает не очень хорошо. Задача понятна - ликвидировать «точки провалов». Такие «точки провалов» есть в каждой компании.

Пример задачи . Допустим, у нас, в целом, все более-менее нормально, за исключением того, что Отраслевой Сегмент 1 перестал приносить прибыль, но мы видим, что перспективен Отраслевой сегмент 2 (или новая перспективная ниша), с которым нужно срочно начать работать.

Пример плана действий:

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для нового Отраслевого сегмента 2 (для краткости - новая отрасль - «НО»). Это - «стена» С.
Найти профессионального директора по продажам для «НО». Это - «стена» B и D, так как, это - задача для директора по продажам компании и для HR:

Разработать профиль клиента «НО». Это - «стена» B.
Разработать профиль директора «НО». Это - «стена» B.
Разработать основные параметры мотивации директора «НО». Это - «стена» B.
Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его. Это - «стена» D.
Осуществить поиск/хантинг директора «НО». Это - «стена» D.

Сформировать новый отраслевой департамент - для краткости - «НОД» - (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т. д.). Это - «стена» B:

Поставить задачи директору «НОД». Это - «стена» B.
Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Это - «стена» B.
Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их. Это - «стена» D.
Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить. Это - «стена» B и D.

Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» D.

Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО». Это - «стена» B. И т. д.

Пример дерева целей и KPI

«Стена» С

KPI (Технического директора):

Подготовить/скорректировать продуктовую линейку для «НО».
Поставить задачи пресейл для продвижения решений компании в «НО».

«Стена» B

KPI (директора по продажам компании):

Разработать профиль клиента «НО».
Разработать профиль директора «НО».
Разработать основные параметры мотивации директора «НО».
Сформировать «НОД» (бюджет, центры ответственности, штатное расписание и т. д.).
Поставить задачи директору «НОД» (после того, как HR найдет директора).
Поставить задачи маркетингу для продвижения решений компании в «НО».

KPI (директора «НОД»):

Разработать основные параметры мотивации продавцов «НОД». Согласовать их с директором по продажам компании и передать в HR.
Отсмотреть продавцов (существующих и новых), принять решения.

«Стена» D

KPI (Директора по HR):

Разработать мотивационный лист директора «НО» и согласовать его с Директором по продажам компании.
Осуществить поиск/хантинг директора «НО» (найти профессионального директора по продажам).
Разработать мотивационные листы продавцов «НОД» и согласовать их с директором «НОД».
Осуществить поиск/хантинг продавцов в «НОД».
Перевести часть продавцов, часть принять на работу в «НОД», часть, возможно, уволить.

Комментарий : понятно, что есть задачи и для «стены» A - спланировать новые расходы в бюджете компании и т. д.

Департамент должен будет возглавить профессиональный в этой отрасли директор по продажам.
Мы спланировали все необходимые действия, связанные с закрытием, либо уменьшением в размерах Отраслевого направления 1 , если его пока закрыть нельзя.
Техническому департаменту, маркетингу, HR и пресейл поставлены соответствующие задачи, которые должны выполнить свою часть работы, согласно их профилю, и поддержать новое направление «по всем фронтам».

Уважаемый читатель, наверняка, подумает: «Легко сказать: взять на работу профессионального директора по продажам нового отраслевого сегмента!». Сложно! Как делал автор? Я формировал несколько списков для HR:

Cписок № 1. Крупные и средние компании, в которых есть смысл искать директора или заместителя директора аналогичного направления. Не получается, тогда:
Список № 2. Меньшие по размеру компании, в которых есть смысл искать директора. Человек будет немного на вырост, но он будет внутри более отстроенной компании. И для него это будет карьерный рост. Не получается, тогда:
Список № 1. Искать в крупных и средних компаниях сильного продавца, а не менеджера. Также на вырост. Не получается, тогда:
Список № 1. Искать близкого по отраслевому признаку директора, с учетом его способностей освоить новую отрасль.
И т. д. Были и другие варианты.

Детали KPI можно формировать, используя, например, широко известную методологию постановки целей S.M.A.R.T. Поэтому шаг 4 .

Шаг 4. Изучить методологию целеполагания, которая будет использоваться при постановке целей

Например, методологию постановки целей S.M.A.R.T.

Идем дальше. Определили сферы, которые мы хотим усилить. Или сферы, по которым у нас точно есть «точки провалов». Что дальше? Далее мы разрабатываем план действий (см. пример выше), который позволит нам усилить эти сферы и/или ликвидировать «точки провалов». Без целостного плана действий, построить систему KPI, которая объединит работу различных служб компании, не реально. Во всяком случае, довольно сложно.

Шаг 5. Разработка плана действий

На Шаге 3 я показал пример плана действий, не самого тривиального, но который вполне можно реализовать, и такие планы действий довольно часто компаниями реализуются. Что важно - содержательный подход к решению задач!

Шаг 6. Проверка плана действий на выполнимость

Опыт показывает, что чаще всего, сразу понятно, какие пункты плана точно выполнимы. Главное - нужно внимательно посмотреть на те пункты, которые явно вызывают сомнения. И либо, немного подумать (например, устроить «мозговой штурм»), либо привлечь экспертов, либо, возможно, пойти другим, более простым, путем. Но, не следует ставить явно невыполнимые (недостижимые) цели и задачи!

Шаг 7. Построение дерева целей (и задач)

Итак, план действий есть. Есть цели и задачи. Остается построить дерево целей (и задач) и назначить ответственных. Если появились новые Центры ответственности - ну, не было ранее этих функций - значит, нужно согласно новым Центрам ответственности модифицировать организационную структуру компании. Так, в общем-то, компании и растут.

Шаг 8. Формирование перечня KPI с назначением ответственных сотрудников за конкретные KPI

Пример дерева целей и формирования перечня KPI на основе плана действий приведен в примере выше.

Шаг 9. Формирование мотивационных листов

Вот пока в мотивационных листах не появятся аналогичные (приведенным выше) качественные цели (а в примере выше нет ни одной финансовой цели!), система KPI работать не будет! Она останется «на бумаге». То, что приведено в примере выше - это то, что нужно срочно делать! Ровно для того, чтобы не «наработать» кучу лишних затрат, и что еще хуже - убытков, и ровно для того, чтобы как можно быстрее обеспечить дальнейший рост компании. Разумеется, финансовый!

Как реализовать такой проект

Я очень часто слышу «пробовали - не получается!». Довольно много причин, по которым такие проекты не доходят до стадии эксплуатации и финального результата.

Мы часто забываем, что человек - не машина. Поэтому на основании собственного опыта я бы рекомендовал следующее:

1. Начинать с небольших пилотных проектов, ограниченных по сферам деятельности компании и спектру задач. Цель проста - быстро наработать навык. Совсем не обязательно сразу вводить наработки в действие. Можно моделировать ситуацию (см. п. 3).

Далеко не всегда эффективно запускать крупный и сложный проект.

Пример. Системы мотивации в крупных компаниях, как правило, оттачиваются 2–3 года. В одной из компаний, в которых я работал, к сбалансированной новой системе мотивации мы пришли только через 3 года. При этом уже в первый год была разработана довольно хорошая и правильная система мотивации. На второй год нам пришлось сделать ее более агрессивной. На третий год система мотивации уже была сбалансирована, в том числе рынком, и апробирована на практике в течение 2-х лет. Разумеется, впоследствии система мотивации корректировалась каждый год.

2. Небольшие пилотные проекты лучше делать в простейших и понятных средствах (например, в Word или в Excel). Для начала. Главное - это содержательная часть таких проектов, «положенная на бумагу». При реализации совсем небольшой задачи сделанные ошибки (а они будут!) можно быстро исправить.

3. Провести полный цикл моделирования - от решения какой-то небольшой задачи, до формирования KPI с условным «назначением» ответственных и формированием условных мотивационных листов.

Это оградит от ошибок и даст начальный опыт. Это и будет началом практики и началом создания системы KPI.

Пример. Допустим, в компании нет мотивационных листов (пока), нет системы KPI (пока), и ранее компания этот проект не реализовывала. Как смоделировать ситуацию? Выполнить пп. 1–3. KPI не назначать (!), и мотивационные листы «не вручать» (!). Просто поручить ответственному менеджеру то, что для него прописано. А потом сравнить то, что было спланировано, и что реально получилось.

Крайне важно стараться избегать «классических» ошибок. Для этого нужно выполнять следующее:

1. Обязательно формировать конечные цели проекта по созданию системы KPI. Цель - «выставить KPI» - «понятна». Но это все равно, что «повысить эффективность бизнеса», «обеспечить дальнейший рост компании» и т. д. Приведу пример спектра практических целей создания системы KPI:

Цель 1.1: проверка компетенций менеджеров и ключевых сотрудников с целью выявления «точек провалов» (некомпетентных сотрудников) и перспективных сотрудников (способных расти). Все-таки, ключевые показатели эффективности должны показывать (и показывают!) эффективность и неэффективность.
Цель 1.2: проверка эффективности сфер бизнеса компании (продажи, производство, пресейл, маркетинг и т. д.) с этой же целью.
Цель 1.3: проверка эффективности бизнес-процессов и коммуникаций в компании. Большинство крупных целей и задач реализуется силами различных подразделений. От слаженности их работы зависит рост компании. Не больше и не меньше! Это и есть та самая эффективность, о которой мы часто говорим.
Цель 1.4: проверка способностей менеджеров ставить достижимые цели (и задачи), их владение целеполаганием и т. д.
Цель 1.5: проверка способности компании достигать поставленные цели и задачи.
Цель 1.6: проверка достижения поставленных целей и задач, а также сравнение того, «куда стремились» и «куда пришли». Очень интересная цель! Допустим, стремились к одному, а рынок «поправил» движение компании, и компания пришла к лучшим результатам! Так редко бывает, конечно, но бывает. Это - хороший повод проанализировать прошлогоднее бизнес-планирование, с учетом выставленных KPI, и сделать выводы. Отличный результат!

2. План действий обязательно проверять на выполнимость, чтобы в нем не было недостижимых целей (и задач).

3. Обязательно назначать ответственных за конкретные KPI. Хотя бы моделировать это (для начала). Чтобы не получалось так, что за конкретные KPI реально никто не отвечает.

4. Проект по созданию системы KPI обязательно заканчивать мотивационными листами. Чтобы сформированные KPI не оказались «вне закона». Если это - пилотный проект, пусть это будет несколько KPI на период 2–3–4 месяца. Это - тоже правильно. И т. д.

Практический пример на основе методологии Balanced Scorecard (BSC)

Пример приведу на основе вышесказанного, с учетом упомянутой методологии и в виде последовательности практических действий. Допустим, вы начинаете с верхушки «Финансы» и вас беспокоит показатель «маржинальность». Понятно, что способов повысить маржинальность проектов очень много, поэтому нет смысла перечислять все эти способы. Нужно выбрать способы, присущие вашей компании, а также выявить причины недостаточной маржинальности.

Итак, очень условный план - только для примера:

KPI-1. Повысить маржинальность проектов не менее, чем на 7% за период времени не более, чем 6 месяцев.
Допустим, ключевые причины недостаточной маржинальности проектов следующие (условно):

Высокие затраты по проектам, в связи с невыполнением проектов в сроки.
Большинство проектов сами по себе не имеют достаточной маржинальности. Далее - мы часто «вылетаем» из сроков и бюджета, и маржинальность становится еще меньше.
Нет возможности выбирать более прибыльные проекты из имеющего портфеля проектов. Проектов и так мало, а портфеля потенциальных проектов почти нет.
Высокая стоимость закупок оборудования под проекты, что не добавляет маржинальности.
Нет уникальных (почти уникальных или высококачественных) услуг, за счет которых компания может «брать за проекты» дополнительные деньги. И т. д.

Отсюда «вырастают» KPI следующего уровня для ряда служб компании. А именно (снова - условно):

KPI-1-1 (для Технической дирекции и руководителей проектов (РП)): выполнение проектов в сроки и в рамках бюджета проекта. Выполнен KPI по проекту - РП получил бонус. Нет - нужно разбираться, почему, а, возможно, и менять РП.
KPI-1-2 (для Блока маркетинга): вычислить отрасли, сегменты и ниши, более платежеспособные, чем те, с которыми сегодня работает компания. Подготовить презентацию и обосновать свои предложения. В течение <такого-то срока>.
KPI-1-3 (для Блока продаж): сформировать портфель проектов объемом не менее <такого-то>, в течение не менее <такого-то срока> (в плотном взаимодействии с маркетингом, чтобы не терять время). Чтобы была возможность выбора проектов для реализации.
KPI-1-4 (для Блока закупок) пока нет. Первоначально можно поставить задачу - проработать и дать предложения, как уменьшить стоимость закупаемого оборудования под проекты. И т. д.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Современная научно-техническая революция вводит в обиход новое понятие - информационный век. На смену аграрному обществу, основанному на земле и труде, пришло индустриальное общество, основанное на капитале и труде. Капитализированный или высокотехнологический труд стал движущей силой эпохи индустриализации. В настоящее время на смену индустриальному обществу приходит информационное общество, основой которого являются информационные технологии.

Информация - это единственный вид ресурсов, который не только не истощается, но и увеличивается, качественно совершенствуется и вместе с тем содействует наиболее рациональному и эффективному использованию всех остальных ресурсов, их сбережению, а в ряде случаев расширению и созданию новых. Информация также обладает свойством самоотражения и способностью экстракции знаний из среды для решения и реализации задач.

Информационные ресурсы - это интегральное понятие, включающее в себя полную совокупность сведений, формируемых в процессе жизнедеятельности в целом. С другой стороны, информационные ресурсы - это отдельные документы и массивы документов в информационных системах (библиотеках, архивах, банках данных, других информационных системах).

В деятельности крупных фирм, представляющих собой комплексы большого числа повседневно связанных и взаимодействующих предприятий, расположенных в разных странах, передача информации является непременным и первостепенным фактором нормального функционирования фирмы. При этом особое значение приобретает обеспечение оперативности и достоверности сведений. Для многих фирм внутрифирменная система информации решает задачи организации технологического процесса и носит производственный характер.

Информацию следует рассматривать как некую совокупность различных сообщений, сведений, данных о соответствующих предметах, явлениях, процессах, отношениях и т.д. Таким образом, необходимым условием для успешного функционирования любой сложной системы (в т.ч. экономической, технической, военной и т.п.) является нормальное функционирование следующих процессов:

а)целенаправленный сбор, первичная обработка и предоставление доступа к информации;

б)каналы организации доступа пользователей к собранной информации;

в)своевременное получение информации и ее использование для принятия решений.

Основная проблема сбора необходимой информации состоит в том, чтобы обеспечить:

Полноту, адекватность, непротиворечивость и целостность информации;

Минимизацию технологического запаздывания между моментом зарождения информации и тем моментом, когда к информации может начаться доступ.

Обеспечить это можно только современными автоматизированными методиками, базирующимися на основе компьютерных технологий. Крайне важно, чтобы собранная информация была структурирована с учетом потребностей потенциальных пользователей и хранилась в машиночитаемой форме, позволяющей использовать современные технологии доступа и обработки.

Темой дипломного проекта является «Разработка информационной системы «Учет работы с клиентами» на примере ОАО «Кировэнергосбыт»».

Предметом данного дипломного проекта являются принципы создания автоматизированных информационных систем.

Объектом исследования является автоматизированная информационная система.

Целью дипломного проекта является разработка информационной системы на основе новых информационных технологий и средств телекоммуникаций.

Данная цель может быть достигнута при последовательном решении следующих задач:

1)проанализировать предметную область;

2)создать проект информационной системы;

3)изучить и выбрать средства разработки информационных систем;

4)изучить и проанализировать существующие информационные системы в данной области;

5)разработать информационную систему;

6)описать способ эксплуатации созданной информационной системы;

7)определить перспективы развития созданной информационной системы.

ОБЗОР И АНАЛИЗ НАУЧНО-ТЕХНИЧЕСКОЙ ИНФОРМАЦИИ

Современное общество называют информационным. При этом имеют в виду, что значительная часть общества занята производством, хранением, переработкой и реализацией информации, а также высшей ее формы -- знаний. Особенность этого общества заключается в непрерывном обмене информацией.

Широкое развитие компьютерной техники и телекоммуникаций позволило собирать, хранить, обрабатывать и передавать информацию в таких объемах и с такой оперативностью, которые были немыслимы раньше. Благодаря новым информационным технологиям производственная и непроизводственная деятельность человека, его повседневная сфера общения поистине безгранично расширяются за счет вовлечения опыта, знаний и духовных ценностей, выработанных мировой цивилизацией. Экономика все в меньшей степени характеризуется как производство материальных благ и все в большей -- как создание и распространение информационных продуктов и услуг. Для новой экономики информация становится тем же, чем нефть и ее производные стали для экономики индустриальной: она превращается в «топливо» для приобретения знаний, необходимых в условиях нового века.

Современные производственные и сервисные технологии, производство продукции и услуг, немыслимы без информационных технологий, обеспечивающих потребности в информации управленческих, производственных, снабженческих, торговых, сбытовых и других функциональных подразделений предприятий. Информационные технологии дают возможность рационально распоряжаться всеми видами ресурсов предприятия.

Управление современным предприятием в условиях рыночной экономики представляет собой сложный процесс, включающий выбор и реализацию определенного набора управленческих воздействий на текущих временных отрезках с целью решения стратегической задачи обеспечения его устойчивого финансового и социально-экономического развития. Информационные технологии, достигшие в последнее десятилетие нового качественного уровня, в значительной мере расширяют возможности эффективного управления, поскольку предоставляют в распоряжение менеджеров, финансистов, маркетологов, руководителей производства всех рангов новейшие методы обработки и анализа экономической информации, необходимой для принятия решений.

Информационные системы расширяют профессиональные возможности специалистов и позволяют осуществлять деятельность хозяйствующего субъекта более рационально, целенаправленно и экономно, а, следовательно, более эффективно.

Современные специалисты должны не только обладать необходимыми знаниями, но и четко осознавать, что внедрение и использование информационных технологий имеют ключевое значение для обеспечения эффективной конкурентоспособности организации, а решение возникающих проблем может достигаться лишь надежно функционирующей информационной системой, не только пронизывающей все бизнес-единицы и бизнес-процессы организации, но и способной собирать и предоставлять для анализа данные в режиме реального времени.

Информационными системами, обеспечивающими эффективную ориентацию на рынок, в настоящий момент являются системы класса CRM (customer relationship management - управление взаимоотношениями с клиентами). Customer Relationship Management - современное направление в сфере автоматизации корпоративного управления. Данные системы направлены на создание обширной базы «верных» клиентов, которая как раз и является для предприятия долгосрочным конкурентным преимуществом. Такие системы появились в середине 90-х годов и находятся в стадии развития, поэтому на российском рынке они представлены гораздо в меньшей степени, чем системы ERP (enterprise resources planning - планирование ресурсов предприятия).

Системы класса CRM - комплекс инструментов по работе с информацией, включающий в себя клиентскую базу и методики, позволяющие систематизировать данные и регламентировать порядок работы с ними. Это автоматизированная система, позволяющая компании поддерживать взаимоотношения с клиентами, собирать о них информацию и использовать ее в интересах своего бизнеса.

Они позволяют:

Осуществлять продажи различных услуг и продуктов;

Отвечать на клиентские запросы;

Заниматься маркетингом;

Анализировать ситуацию на рынке.

Разрабатываемая нами информационная система является синтезом CRM и ERP систем, поскольку затрагивает не только непосредственную работу с потребителями электроэнергии, но и с поставщиками электроэнергии, что и делает данный проект актуальным.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1 Анализ предметной области

ОАО «Кировэнергосбыт» имеет длительную историю. Энергосбыт был создан в Соответствии с решением об упорядочении энергосбытовой деятельности приказом Энергокомбината от 02.01.1937 г.

Открытое акционерное общество «Кировэнергосбыт» создано в результате реорганизации ОАО «Кировэнерго» в форме выделения (протокол внеочередного общего собрания акционеров ОАО «Кировэнерго» № 14/В от 02 апреля 2004 г.) и зарегистрировано в качестве юридического лица 01 мая 2005 года. Реорганизация ОАО «Кировэнерго» проводилась в соответствии с основными направлениями государственной политики по реформированию электроэнергетики и Проектом реформирования.

Основными видами деятельности Общества являются:

Покупка электрической энергии на оптовом и розничном рынках электрической энергии (мощности);

Реализация (продажа) электрической энергии на оптовом и розничном рынках электрической энергии (мощности) потребителям (в том числе гражданам).

ОАО «Кировэнергосбыт» осуществляет реализацию электрической энергии потребителям Кировской области. Общество охватывает своей деятельностью всю территорию региона и имеет 9 межрайонных отделений: Городское, Кирово-Чепецкое, Котельническое, Уржумское, Яранское, Слободское, Нолинское, Омутнинское и Мурашинское (Приложение 1).

ОАО «Кировэнергосбыт» видит свою миссию в долгосрочной деятельности на оптовом и розничном клиентских рынках по предоставлению потребителям надежного и бесперебойного энергетического снабжения, связанных с ним качественных клиентских сервисов, а также других продуктов и услуг в смежных (сопряженных с энергообеспечением) бизнесах.

Стратегия ОАО «Кировэнергосбыт» состоит в последовательном решении задач Общества, направленных на удовлетворение нужд потребителей, сохранение и преумножение конкурентных преимуществ на рынке электрической энергии, что в свою очередь, позволит обеспечить рентабельность деятельности Общества и, как результат - получение прибыли, повышение капитализации Общества и дальнейшее эффективное развитие (Приложение 2).

На предприятии ОАО «Кировэнергосбыт» принята линейно-функциональная организационная структура. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет «шахтный» принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются «иерархия» служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач (Приложение 3).

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Грамотное функционирование отделов позволяет выполнять стоящие перед предприятием задачи.

1)Отдел оптовых закупок электроэнергии и прогнозирования

Покупкой электрической энергии на оптовом рынке в энергокомпании ОАО «Кировэнергосбыт» занимается дирекция оптового рынка в составе двух отделов - покупки и прогнозирования. Главный результат работы этого отдела - это формирование положительного имиджа компании как добросовестного партнёра, своевременно исполняющего свои обязательства на оптовом рынке.

2)Отдел информационного и технического сопровождения

Главной функцией отдела является сбор и обработка информации, необходимой для работы на оптовом рынке, а также для проведения расчётов с крупными потребителями электрической энергии. Подразделение использует в своей работе новейшие средства и методы коммерческого учёта электрической энергии, позволяющие оперативно и достоверно определять объём потребления области либо отдельного потребителя.

3)Отдел информационных технологий

Информационно-технический комплекс ОАО «Кировэнергосбыт» обеспечивает надёжное функционирование всех подразделений Общества. Прикладное программное обеспечение полностью разработано специалистами отдела информационных технологий. Автоматизированы учёт потребителей электроэнергии, расчёт оплаты, формирование платёжных документов, отчёты по реализации, бухгалтерский учёт и многое другое.

4)Цех по ремонту и техническому обслуживанию приборов учёта

Коллектив цеха производит ремонт и техническое обслуживание приборов учёта, производит проверку 30 тысяч однофазных и 9 тысяч трёхфазных счётчиков в год.

5)Юридический отдел

Юридический консалтинг, грамотное составление и сопровождение договоров и контрактов, ведение претензионно-исковой работы, предоставление интересов акционерного общества в судебных и контролирующих органах, подборка и анализ правовой базы общества, проведение юридической экспертизы, подготовка правовых заключений и многое другое профессионально осуществляют юристы юридического отдела ОАО «Кировэнергосбыт».

6)Договорной отдел

В настоящее время в договорном отделе работает 7 квалифицированных инженеров, в каждом из 9-ти отделений ОАО «Кировэнергосбыт» также имеется инженер по договорам. Клиентская база - более 610 тысяч потребителей электрической энергии.

7)Отдел расчётов

Основными задачами отдела являются начисление и предъявление платёжных документов за отпущенную электроэнергию в соответствии с условиями заключённых договоров на электроснабжение и действующего законодательства РФ, учёт общего количества проданной и оплаченной электроэнергии.

8)Отдел распределения и контроля

В задачу отдела входят: определение величин электрической энергии и мощности для внесения их в договоры электроснабжения потребителей и осуществление контроля за их использованием, разработка режимных мероприятий на случай аварийного дефицита мощности в энергосистеме.

9) Бухгалтерия

Обеспечивают правильную подготовку, достоверность, совершенствование бухгалтерского учёта и отчётность в Обществе на основе современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учёта и контроля.

10) Финансовый отдел

Основными видами деятельности являются: анализ финансово-хозяйственной деятельности Общества, составление проекта бюджета платёжных средств с учётом рационального использования основных и оборотных фондов, контроль за исполнением бюджета платёжных средств, осуществление финансово-расчётных и банковских операций, подготовка инвестиционных программ общества.

11) Планово-экономический отдел

Планирование перспективных и текущих показателей деятельности ОАО «Кировэнергосбыт», фонда заработной платы, формирование бизнес-плана Общества, расчёты и обоснования тарифов для потребителей электрической энергии.

12) Отел по работе с потребителями

Основной задачей данного отдела является недопущение неоплаченного полезного отпуска энергии, снижение дебиторской задолженности, контроль и анализ за осуществлением платежей потребителей, контроль за своевременным выделением лимитов бюджетным потребителям.

13) Производственно- технический отдел

В задачи отдела входит обобщение и анализ производственно-технических и технико-экономических показателей работы предприятия и его подразделений; оформление разрешений на применение электротехнической энергии для технологических целей, отопление и горячее водоснабжение для потребителей Кировской области.

14) Группа корпоративного управления

В задачи группы корпоративного управления входит: организация и проведение общих собраний акционеров и заседаний совета директоров Общества, обеспечение обязательного раскрытия информации об Обществе в соответствии с законодательством РФ, осуществление эмиссий ценных бумаг. Участием начислений дивидендов акционерам общества с последующим контролем над их выплатой.

15) Служба внутреннего энергетического контроля

Основным в её деятельности является содействие в уменьшении дебиторской задолженности потребителями, более полной и своевременной оплате за потреблённую электрическую энергию юридическими и физическими лицами, выявление и пересечение хищений электроэнергии, а также выявление причин и условий, отрицательно влияющих на работу ОАО «Кировэнергосбыт».

16) Отдел по управлению персоналом

Отдел по управлению персоналом во главе с начальником планирует потребности Общества в персонале, проводит подбор и учёт кадров, организует обучение и повышении квалификации персонала Общества. Важнейшим направлением в деятельности отдела является создание кадрового резерва.

17) Отдел технического аудита

Осуществляет контроль: расчётов за потреблённую электроэнергию, за выполнением потребителями договорных условий электроснабжения, заданных режимов мощности промышленных потребителей, а также снижение электрической нагрузки предприятий в периоды ограничений для выравнивания графиков электрической мощности энергосистемы.

18) Отдел методологии и координации работы

Отдел в своей практической деятельности сосредоточивает усилия на оказании методологической и практической помощи подразделениям ОАО «Кировэнергосбыт» в районных отделениях и участках в целях достижения в более высоких результатов в работе с бытовыми потребителями.

19) Группа связи

Осуществляет техническое обслуживание и ремонт устройств связи, производит настройку аналоговой и микропроцессорной аппаратуры.

20) Общий отдел

Отдел обеспечивает материально-техническое снабжение структурных подразделений предприятия, организует текущий и капитальный ремонт зданий.

Организационная структура управления включает в себя 7 функциональных блоков, руководители которых находятся в прямом подчинении директора предприятия: инспекция ИТР, юрисконсульт, руководитель абонентской группы, делопроизводитель, инженер по учёту, инженер по договорам, инженер АСУП (системный администратор).

Инспекция ИТР (инженерно технические работники) ведёт контроль за выполнением договоров, отклонения и ограничения.

Юрисконсульт отвечает за правовое обеспечение работы отделения.

У руководителя абонентской группы в подчинении находятся сама абонентская группа, инженерно технические работники, контролёры, которые ведут расчёты с предприятиями и населением, отвечают за обработку банковских документов, ведут контрольный обход абонентов.

Делопроизводитель занимается делопроизводством на предприятии.

Инженер по учёту проверяет электрические счётчики и контролирует работу электрических монтёров.

Электрические монтёры проверяют и заменяют счётчики.

Инженер по договорам заключает договора с потребителями.

Списочная численность персонала Общества по состоянию на 31 декабря 2012 года составила 698 человек, из них:

руководители - 45 человек;

специалисты - 269 человек;

рабочие - 362 человека;

служащие - 22 человека. (Приложение 4)

Всего за 2012 г. по регулируемым договорам приобретено 1051 млн. кВт*ч электроэнергии по регулируемой цене 560,07 руб/мВт*ч. Объем покупки на конкурентном рынке на сутки вперед по свободным ценам составил 3368,8 млн. кВт*ч по средней конкурентной цене 1001,81 руб/мВт*ч. (Приложение 5)

Объемы продаж электроэнергии ОАО «Кировэнергосбыт» на оптовом рынке в 2012 году составили:

Рынок на сутки вперед - 0, 921 млн. кВт*ч,

Балансирующий рынок - 71,4 млн. кВт*ч. По средней цене 835,28 руб/мВт*ч.

За 2012 год объем продаж электрической энергии составил 12428,7 млн. руб., фактическая реализация составила 12411,9 млн. руб. или 99,9% от стоимости отпущенной энергии (Приложение 6).

Информационная система, которую мы разрабатываем в рамках дипломного проекта основывается на автоматизации учета работы с клиентами ОАО «Кировэнергосбыт» и объединении двух существующих на данный момент на предприятии баз данных по учету клиентов и учету должников.

1.2 Проектирование информационной системы

Жизненный цикл информационной системы - это непрерывный процесс, который начинается с момента принятия решения о необходимости создания информационной системы и заканчивается в момент ее полного изъятия из эксплуатации.

Структура жизненного цикла программного обеспечения базируется на трех группах процессов:

Основные процессы жизненного цикла программного обеспечения (приобретение, поставка, разработка, эксплуатация, сопровождение);

Вспомогательные процессы, обеспечивающие выполнение основных процессов (документирование, управление конфигурацией, обеспечение качества, верификация, аттестация, оценка, аудит, решение проблем);

Организационные процессы (управление проектами, создание инфраструктуры проекта, определение, оценка и улучшение самого жизненного цикла, обучение).

Разработка охватывает все работы по созданию информационной системы и ее компонентов (анализ, проектирование и программирование) в соответствии с заданными требованиями, включая оформление проектной и эксплуатационной документации, подготовку материалов, необходимых для проверки работоспособности и качества программных проектов, материалов, необходимых для организации обучения персонала, и т.д. Эксплуатация включает в себя работы по внедрению компонентов информационной системы (конфигурирование базы данных и рабочих мест пользователей, обеспечение эксплуатационной документацией, проведение обучения персонала и др.), локализация проблем, возникающих при эксплуатации с устранением причин их возникновения, модификацию информационной системы в рамках установленного регламента, подготовку предложений по совершенствованию, развитию и модернизации системы. Каждый процесс характеризуется определенными задачами и методами их решения, исходными данными, полученными на предыдущем этапе, и результатами. Результатами анализа, в частности, являются функциональные модели, информационные модели и соответствующие им диаграммы.

Известно несколько моделей жизненного цикла программного обеспечения. Под моделью жизненного цикла программного обеспечения понимается структура, определяющая последовательность выполнения и взаимосвязи процессов, действий и задач на протяжении всего цикла. Модель жизненного цикла зависит от специфики информационной системы и специфики условий, в которых система создается и функционирует. К настоящему времени наибольшее распространение получили следующие две основные модели жизненных циклов: каскадный способ и спиральная модель. Каскадная модель применяется, как правило, для разработки однородных информационных систем, представляющих собой единое целое. Ее основной характеристикой является разбиение всей разработки на этапы, причем переход с одного этапа на следующий происходит только после того, как будет полностью завершена работа на текущем этапе. Каждый этап завершается выпуском полного комплекта документации, достаточной для того, чтобы разработка могла быть продолжена другой командой разработчиков. Преимущества применения каскадного способа заключаются в следующем: на каждом этапе формируется законченный набор проектной документации, отвечающий критериям полноты и согласованности; выполняемые в логичной последовательности этапы работ позволяют планировать сроки завершения всех работ и соответствующие затраты. В то же время этот подход обладает рядом недостатков, вызванных прежде всего тем, что реальный процесс создания информационной системы никогда полностью не укладывается в такую жесткую схему, постоянно возникает потребность в возврате к предыдущим этапами уточнении или пересмотре ранее принятых решений.

Разработка итерациями отражает объективно существующий спиральный цикл создания информационной системы. Неполное завершение работ на каждом этапе позволяет переходить на следующий этап, не дожидаясь полного завершения работы на текущем. При итеративном способе разработки недостающую работу можно будет выполнить на следующей итерации. Главная же задача - как можно быстрее показать пользователям информационной системы работоспособный продукт, тем самым активизируя процесс уточнения и дополнения требований. Основная проблема спирального цикла - определение момента перехода на следующий этап. Для ее решения необходимо ввести временные ограничения на каждый из этапов жизненного цикла. Переход осуществляется в соответствии с планом, даже если не вся запланированная работа закончена. План составляется на основе статистических данных, полученных в предыдущих проектах, и личного опыта разработчиков информационной системы. Команда разработчиков должна представлять собой группу профессионалов, имеющих опыт в анализе, проектировании, генерации кода и тестировании информационных систем с использованием CASE-средств, способных хорошо взаимодействовать с конечными пользователями и трансформировать их предложения в рабочие прототипы. Жизненный цикл информационной системы в соответствии с методологией RAD состоит из четырех фаз: анализа и планирования требований; проектирования; построения; внедрения.

На фазе анализа и планирования требований пользователи информационной системы определяют функции, которые она должна выполнять, выделяют наиболее приоритетные из них, требующие проработки в первую очередь, описывают информационные потребности. Формулирование требований к информационной системе осуществляется в основном силами пользователей под руководством специалистов-разработчиков. Ограничивается масштаб проекта информационной системы, устанавливаются временные рамки для каждой из последующих фаз. Кроме того, определяется сама возможность реализации проекта в заданных размерах финансирования, на имеющихся аппаратных средствах и т.д. Результатом этого этапа должен быть список расставленных по приоритету функций будущей информационной системы, а также предварительные функциональные модели информационной системы.

На этапе проектирования часть пользователей принимает участие в техническом проектировании системы под руководством специалистов-разработчиков. CASE-средства используются для быстрого получения работающих прототипов приложений. Пользователи, непосредственно взаимодействуя с ними, уточняют и дополняют требования к системе, которые не были выявлены на предыдущей фазе. Более подробно рассматриваются процессы системы. Анализируется и при необходимости корректируется функциональная модель. Каждый процесс рассматривается детально. Устанавливаются требования разграничения доступа к данным. На этой же фазе происходит определение необходимой документации. Результатом данного этапа должны быть: общая информационная модель системы; функциональные модели системы в целом и подсистем, реализуемых отдельными командами разработчиков; точно определенные с помощью CASE-средств интерфейсы между автономно разрабатываемыми подсистемами; построенные прототипы экранов, отчетов, диалогов. Все модели и прототипы должны быть получены с применением тех CASE-средств, которые будут использоваться в дальнейшем при построении системы. Данное требование вызвано тем, что в традиционном подходе при передаче информации о проекте с этапа на этап нередко происходит неконтролируемое искажение данных. Применение единой среды хранения данных о проекте позволяет этого избежать. В отличие от обычных подходов, при которых используются специфические средства, не предназначенные для построения реальных приложений, а прототипы выбрасываются после устранения неясностей в проекте информационной системы, в подходе RAD каждый прототип передается будущей системе. Таким образом, на следующую фазу передается более полная и полезная информация.

На этапе построения осуществляется непосредственно сама быстрая подготовка приложения. При этом разработчики выполняют итеративное построение реальной автоматизированной системы управления на основе полученных в предыдущей фазе моделей, а также требований нефункционального характера. Программный код частично формируется CASE-средствами автоматически. Конечные пользователи на этой фазе оценивают получаемые результаты и вносят коррективы, если в процессе разработки система перестает удовлетворять указанным ранее требованиям. Тестирование автоматизированной системы осуществляется в процессе разработки. После окончания работ каждой отдельной команды разработчиков производится постепенная интеграция данной части системы с остальными, формируется полный программный код, выполняется тестирование совместной работы данной части приложения, а затем тестирование информационной системы в целом. Завершается физическое проектирование информационной системы, включающее: определение необходимости распределения данных; анализ использования данных; физическое проектирование базы данных; определение требований к аппаратным ресурсам и способов увеличения производительности, завершение разработки документации проекта. Результатом данного этапа является готовая информационная система, удовлетворяющая всем согласованным требованиям.

На фазе внедрения информационной системы производится обучение пользователей и вносятся организационные изменения. Для этого этапа характерно то, что одновременно с внедрением новой информационной системы осуществляется работа с существующей системой управления до полного внедрения новой. Так как фаза построения достаточно непродолжительна, планирование и подготовка к внедрению должны начинаться заранее, как правило, на этапе проектирования системы. Приведенная схема разработки информационной системы не является окончательной. Возможны различные варианты, зависящие, например, от начальных условий, в которых ведется создание информационной системы:

а)разрабатывается совершенно новая система;

б)было проведено обследование предприятия и существует модель его деятельности;

в на предприятии уже существует информационная система, которая может быть использована в качестве начального прототипа или должна быть интегрирована с вновь разрабатываемой системой управления.

При разработке проекта информационной системы, мы использовали CASE-инструмент BPWin 4.0.

BPwin - ведущий инструмент визуального моделирования бизнес-процессов. Дает возможность наглядно представить любую деятельность или структуру в виде модели, что позволит оптимизировать работу организации, проверить ее на соответствие стандартам ISO9000, спроектировать оргструктуру, снизить издержки, исключить ненужные операции, повысить гибкость и эффективность.

Особенности программы:

Поддерживает сразу три стандартные нотации - IDEF0 (функциональное моделирование), DFD (моделирование потоков данных) и IDEF3 (моделирование потоков работ). Эти три основных ракурса позволяют описывать предметную область более комплексно.

Позволяет повысить эффективность бизнеса, оптимизировать любые процедуры в компании.

Полностью поддерживает методы расчета себестоимости по объему хозяйственной деятельности (функционально-стоимостной анализ, ABC)

Недорог, распространён, по нему много информации и компетентных специалистов.

Лёгок в освоении и применении, есть курсы на русском языке.

Позволяет облегчить сертификацию на соответствие стандартам качества ISO9000

Является стандартом де-факто, интегрирован с ERwin (для моделирования БД), Paradigm Plus (для моделирования компонентов ПО) и др.

Благодаря вышеупомянутой интеграции и поддержке совместной, командной работы над одними и теми же моделями (с помощью ModelMart ), не имеет аналогов для крупных проектов.

Интегрирован со средством имитационного моделирования Arena . Имитационное моделирование - создание компьютерной модели системы (физической, технологической, финансовой и т. п.) и проведение на ней экспериментов с целью наблюдения/предсказания.

Содержит собственный генератор отчётов.

Позволяет эффективно манипулировать моделями - сливать и расщеплять их.

Имеет широкий набор средств документирования моделей, проектов.

С помощью данной программы мы нами были смоделированы схемы, представленные на рисунках 1-3:

Рисунок 1 - Работа с поставщиками

Рисунок 2 - Работа с потребителями

Рисунок 3 - Деятельность ОАО «Кировэнергосбыт»

Таким образом, с помощью CASE-инструмент BPWin 4.0, нами были разработаны схемы взаимодействия поставщиков и организации, организации и потребителей и общая схема работы гарантирующего поставщика ОАО «Кировэнергосбыт».

1.3 Выбор средств разработки информационной системы

Современные средства разработки информационных систем в основном являются приложениями Windows, так как данная среда позволяет более полно использовать возможности персональной ЭВМ. Снижение стоимости высокопроизводительных персональных компьютеров обусловил не только широкий переход к среде Windows, где разработчик программного обеспечения может в меньше степени заботиться о распределении ресурсов, но также сделал программное обеспечение ПК в целом и средства разработки информационных систем в частности менее критичными к аппаратным ресурсам ЭВМ.

Среди наиболее ярких представителей средств разработки информационных систем можно отметить:

В файл-серверных СУБД файлы данных располагаются централизованно на файл-сервере. СУБД располагается на каждом клиентском компьютере (рабочей станции). Доступ СУБД к данным осуществляется через локальную сеть. Синхронизация чтений и обновлений осуществляется посредством файловых блокировок. Преимуществом этой архитектуры является низкая нагрузка на процессор файлового сервера. Недостатки: потенциально высокая загрузка локальной сети; затруднённость или невозможность централизованного управления; затруднённость или невозможность обеспечения таких важных характеристик как высокая надёжность, высокая доступность и высокая безопасность. Применяются чаще всего в локальных приложениях, которые используют функции управления БД; в системах с низкой интенсивностью обработки данных и низкими пиковыми нагрузками на БД. Среди данных СУБД можно назвать: Microsoft Access, Paradox, dBase, FoxPro, Visual FoxPro.

Клиент-серверная СУБД располагается на сервере вместе с БД и осуществляет доступ к БД непосредственно, в монопольном режиме. Все клиентские запросы на обработку данных обрабатываются клиент-серверной СУБД централизованно. Недостаток клиент-серверных СУБД состоит в повышенных требованиях к серверу. Достоинства: потенциально более низкая загрузка локальной сети; удобство централизованного управления; удобство обеспечения таких важных характеристик как высокая надёжность, высокая доступность и высокая безопасность. Среди таких СУБД можно выделить: Oracle, Firebird, Interbase, IBM DB2, Informix, MS SQL Server, Sybase Adaptive Server Enterprise, PostgreSQL, MySQL, Cachй, ЛИНТЕР.

Встраиваемая СУБД -- СУБД, которая может поставляться как составная часть некоторого программного продукта, не требуя процедуры самостоятельной установки. Встраиваемая СУБД предназначена для локального хранения данных своего приложения и не рассчитана на коллективное использование в сети. Физически встраиваемая СУБД чаще всего реализована в виде подключаемой библиотеки. Доступ к данным со стороны приложения может происходить через SQL либо через специальные программные интерфейсы OpenEdge, SQLite, BerkeleyDB, Firebird Embedded, Microsoft SQL Server Compact, ЛИНТЕР.

Paradox был разработан компанией Ansa Software, и первая его версия увидела свет в 1985 году. Этот продукт был впоследствии приобретен компанией Borland. С июля 1996 года он принадлежит компании Corel и является составной частью Corel Office Professional.

В конце 80-х - начале 90-х годов Paradox, принадлежавший тогда компании Borland International, был весьма популярной СУБД, в том числе и в нашей стране, где он одно время занимал устойчивые позиции на рынке средств разработки настольных приложений с базами данных.

Принцип хранения данных в Paradox сходен с принципами хранения данных в dBase - каждая таблица хранится в своем файле (расширение *.db), MEMO- и BLOB-поля хранятся в отдельном файле (расширение *.md), как и индексы (расширение *.px).

Однако, в отличие от dBase, формат данных Paradox не является открытым, поэтому для доступа к данным этого формата требуются специальные библиотеки. Например, в приложениях, написанных на C или Pascal, использовалась некогда популярная библиотека Paradox Engine, ставшая основой Borland Database Engine. Эта библиотека используется ныне в приложениях, созданных с помощью средств разработки Borland (Delphi, C++Builder), в некоторых генераторах отчетов (например, Crystal Reports) и в самом Paradox. Существуют и ODBC-драйверы к базам данных, созданным различными версиями этой СУБД.

Отметим, однако, что отсутствие формата данных имеет и свои достоинства. Так как в этой ситуации доступ к данным осуществляется только с помощью этого формата библиотеки, простое редактирование подобных данных по сравнению с данными открытых форматов типа dBase существенно затруднено. В этом случае возможны такие недоступные при использовании форматов данных сервисы, как защита таблиц и отдельных полей паролем, хранение некоторых правил ссылочной целостности в самих таблицах - все эти сервисы предоставляются Paradox, начиная с первых версий этой СУБД.

По сравнению с аналогичными версиями dBase ранние версии Paradox обычно предоставляли разработчикам баз данных существенно более расширенные возможности, такие как использование деловой графики в DOS-приложениях, обновление данных в приложениях при многопользовательской работе, визуальные средства построения запросов, на основе интерфейса QBE - Query by Example (запрос по образцу), средства статистического анализа данных, а также средства визуального построения интерфейсов пользовательских приложений с автоматической генерацией кода на языке программирования PAL (Paradox Application Language).

Windows-версии СУБД Paradox, помимо перечисленных выше сервисов, позволяли также манипулировать данными других форматов, в частности dBase и данными, хранящимися в серверных СУБД. Такую возможность пользователи Paradox получили благодаря использованию библиотеки Borland Database Engine и драйверов SQL Links. Это позволило использовать Paradox в качестве универсального средства управления различными базами данных (существенно облегченная версия Paradox 7 под названием Database Desktop по-прежнему входит в состав Borland Delphi и Borland C++Builder именно с этой целью). Что же касается базового формата данных, используемого в этом продукте, то он обладает теми же недостатками, что и все форматы данных настольных СУБД, и поэтому при возможности его стараются заменить на серверную СУБД, даже сохранив сам Paradox как средство разработки приложений и манипуляции данными.

Текущая версия данной СУБД - Paradox 9, поставляется в двух вариантах - Paradox 9 Standalone Edition и Paradox 9 Developer"s Edition. Первый из них предназначен для использования в качестве настольной СУБД и входит в Corel Office Professional, второй - в качестве как настольной СУБД, так и средства разработки приложений и манипуляции данными в серверных СУБД. Обе версии содержат:

а)Средства манипуляции данными Paradox и dBase.

б)Средства создания форм, отчетов и приложений.

в)Средства визуального построения запросов.

г)Средства публикации данных и отчетов в Internet и создания Web-клиентов.

д)Corel Web-сервер.

е)ODBC-драйвер для доступа к данным формата Paradox из Windows-приложений.

ж)Средства для доступа к данным формата Paradox из Java-приложений.

Помимо этого Paradox 9 Developer"s Edition содержит:

Run-time-версию Paradox для поставки вместе с приложениями.

Средства создания дистрибутивов.

Драйверы SQL Links для доступа к данным серверных СУБД.

Язык программирования Delphi - язык программирования, который используется в одноимённой среде разработки и является комбинацией нескольких важнейших технологий:

Высокопроизводительный компилятор в машинный код;

Объектно-ориентированная модель компонент;

Визуальное (а, следовательно, и скоростное) построение приложений из программных прототипов;

Масштабируемые средства для построения баз данных. Сначала язык назывался Object Pascal. Начиная со среды разработки Delphi 7.0, в официальных документах Borland стала использовать название Delphi для обозначения языка Object Pascal.

Все это делает данный язык оптимальным для написания на нем информационной системы.

Delphi - это греческий город, где жил дельфийский оракул. Этим именем был назван новый программный продукт с уникальными характеристиками.

История Delphi начинается с 60-х гг., когда профессор Н.Вирт разработал язык высокого уровня Pascal. Это был лучший язык для изучения программирования, и для создания программ для операционной системы MS-DOS. Затем, в 1983 г., А. Хейлсберг совместно с другими программистами, которые только что организовали компанию Borland, разработал компилятор Turbo Pascal, который стал следующим шагом в эволюции Delphi. Затем появился Object Pascal, который уже использовал Объектно-Ориентированный подход к программированию. Когда появилась первая версия Windows - Windows 3.10, Программисты Borland создали Delphi 1. Это уже была объектно-ориентированная среда для визуальной разработки программ, основанная на языке Object Pascal.

Основу Delphi составляет не только сам язык, но и RAD (Rapid Application Development) - среда быстрой разработки программ. Благодаря визуальному программированию, а также достаточно большой библиотеке визуальных компонентов, Delphi позволяет создавать программы наиболее быстро и эффективно, принимая на себя основную работу, и оставляя программисту творческий процесс. Разумеется, возможность быстрого создания профессиональных приложений для Windows делает Delphi - программистов востребованными во всех отраслях человеческой деятельности.

Изначально среда разработки была предназначена исключительно для разработки приложений Microsoft Windows, затем был реализован также для платформ GNU/Linux (как Kylix), однако после выпуска в 2002 году Kylix 3 его разработка была прекращена, и, вскоре после этого, было объявлено о поддержке Microsoft .NET. При этом высказывались предположения, что эти два факта взаимосвязаны.

Реализация среды разработки проектом Lazarus (Free Pascal, компиляция в режиме совместимости с Delphi) позволяет использовать его для создания приложений на Delphi для таких платформ, как GNU/Linux, Mac OS X и Windows CE.

Также предпринимались попытки использования языка в проектах GNU и написания компилятора для GCC.

1.3.3 Microsoft Access

Microsoft Office Access или просто Microsoft Access -- реляционная СУБД корпорации Microsoft. Имеет широкий спектр функций, включая связанные запросы, связь с внешними таблицами и базами данных. Благодаря встроенному языку VBA, в самом Access можно писать приложения, работающие с базами данных.

Основные компоненты MS Access:

Построитель таблиц;

Построитель экранных форм;

Построитель SQL-запросов (язык SQL в MS Access не соответствует стандарту ANSI);

Построитель отчётов, выводимых на печать.

Они могут вызывать скрипты на языке VBA, поэтому MS Access позволяет разрабатывать приложения и БД практически «с нуля» или написать оболочку для внешней БД.

Microsoft Jet Database Engine, которая используется в качестве движка базы данных MS Access является файл-серверной СУБД и потому применима лишь к приложениям, работающим с небольшими объёмами данных и при небольшом числе пользователей, одновременно работающих с этим данными. Непосредственно в Access отсутствует ряд механизмов, необходимых в многопользовательских БД, таких, например, как триггеры.

Встроенные средства взаимодействия MS Access со внешними СУБД с использованием интерфейса ODBC снимают ограничения, присущие Microsoft Jet Database Engine. Инструменты MS Access, которые позволяют реализовать такое взаимодействие называются «связанные таблицы» (связь с таблицей СУБД) и «запросы к серверу» (запрос на диалекте SQL, который «понимает» СУБД).

Корпорация Microsoft для построения полноценных клиент-серверных приложений на базе MS Access рекомендует использовать в качестве движка базы данных СУБД MS SQL Server. При этом имеется возможность совместить с присущей MS Access простотой инструменты для управления БД и средства разработки.

Известны также реализации клиент-серверных приложений на базе связки Access 2003 c другими СУБД, в частности, MySQL

Access, при работе с базой данных, иначе взаимодействует с жёстким (или гибким) диском, нежели другие программы.

В других программах, файл-документ, при открытии, полностью загружается в оперативную память, и новая редакция этого файла (изменённый файл) целиком записывается на диск только при нажатии кнопки «сохранить».

В Access новая редакция содержимого изменённой ячейки таблицы записывается на диск (сохраняется) сразу, как только курсор клавиатуры будет помещён в другую ячейку (или новая редакция изменённой записи записывается на диск сразу, как только курсор клавиатуры будет поставлен в другую запись (строку)). Таким образом, если внезапно отключат электричество, то пропадёт только изменение той записи, которую не успели покинуть.

Целостность данных в Access обеспечивается также за счет механизма транзакций.

1992 Access 1 для Windows 3.0

1993 Access 2.0 для Windows 3.1x (Office 4.3)

1995 Access 7 для Windows 95 (Office 95)

1997 Access 97 (Office 97)

1999 Access 2000 (Office 2000)

2001 Access 2002 (Office XP)

2003 Access 2003 (из комплекта программ Microsoft Office 2003)

2007 Microsoft Office Access 2007 (из комплекта программ Microsoft Office 2007)

2010 Microsoft Office Access 2010 (из комплекта программ Microsoft Office 2010)

2012 Microsoft Access 2013 (из офисного пакета приложений Microsoft Office 2013)

Надежность, безопасность, высокая производительность, удобство в работе. Это главное, что характеризует продукты Oracle на протяжении уже многих лет. Наиболее важным - это является для СУБД, ставшей на сегодняшний день практически обязательной частью любой серьезной информационной системы. Но не только эти характеристики позволяют продуктам Oracle удерживать лидерство на рынке СУБД. Стремительно развивающиеся информационные технологии требуют от современных СУБД расширения классической функциональности лишь по хранению и обработке данных. Двигаясь в ногу со временем, корпорация Oracle по сути ломает сложившиеся взгляды на СУБД, наделяя ее все новыми и новыми возможностями.

Современная СУБД Oracle это мощный программный комплекс, позволяющий создавать приложения любой степени сложности. Ядром этого комплекса является база данных, хранящая информацию, количество которой за счет предоставляемых средств масштабирования практически безгранично. C высокой эффективностью работать с этой информацией одновременно может практически любое количество пользователей (при наличии достаточных аппаратных ресурсов), не проявляя тенденции к снижению производительности системы при резком увеличении их числа.

Механизмы масштабирования в СУБД Oracle последней версии позволяют безгранично увеличивать мощность и скорость работы сервера Oracle и своих приложений, просто добавляя новые и новые узлы кластера. Это не требует остановки работающих приложений, не требует переписывания старых приложений, разработанных для обычной одномашинной архитектуры. Кроме того, выход из строя отдельных узлов кластера также не приводит к остановке приложения.

Встраивание в СУБД Oracle JavaVM, полномасштабная поддержка серверных технологий (Java Server Pages, Java-сервлеты, модули Enterprise JavaBeans, интерфейсы прикладного программирования CORBA), привело к тому, что Oracle на сегодняшний день де-факто является стандартом СУБД для Internet.

Еще одной составляющей успеха СУБД Oracle является многоплатформенность, так как она поставляется практически для всех существующих на сегодня операционных систем. Работая под Sun Solaris, Linux, Windows или на другой операционной системе с продуктами Oracle не будет возникать никаких проблем в работе. СУБД Oracle одинаково хорошо работает на любой платформе. Таким образом, компаниям, начинающим работу с продуктами Oracle не приходится менять уже сложившееся сетевое окружение. Существует лишь небольшое количество отличий при работе с СУБД, обусловленных особенностями той или иной операционной системы. В целом же это всегда та же самая безопасная, надежная и удобная СУБД Oracle.

Также нельзя не сказать о грамотной миграционной политике Oracle. Понимая, что переход с более старой версии СУБД на новую довольно трудоемкая процедура, связанная с тестированием работы существующих приложений в новом окружении, Oracle, при выпуске новых продуктов уделяет особое внимание совместимости снизу-вверх, делая этот переход практически безболезненным. Помимо этого, для переноса данных из СУБД других фирм в СУБД Oracle, Oracle бесплатно предлагает специальный инструментарий. Обладая удобным графическим интерфейсом, Oracle Migration Workbench в пошаговом режиме, полуавтоматически, поможет выполнить довольно непростую процедуру миграции.

Последние версии СУБД Oracle значительно проще в установке и первоначальной настройке. Также возросли возможности по специализированной настройке работы СУБД под конкретную задачу. В результате, и при работе с OLTP-системой, и с хранилищем данных, используя эти возможности по настройке СУБД Oracle, можно достичь поистине впечатляющих результатов.

СУБД Oracle поставляется в четырех вариантах Oracle Database Enterprise Edition, Oracle Database Standard Edition, Oracle Database Personal Edition и совсем облегченный мобильный вариант, предназначенный в первую очередь для laptop-ов. При этом все варианты сервера Oracle имеют в своем основании один и тот же код и функционально идентичны за исключением некоторых опций, которые например, могут быть доступны только для Oracle Database Enterprise Edition и не поставляться с другими вариантами СУБД.

Oracle Database Enterprise Edition - Полнофункциональная СУБД, возможности которой ограничены, пожалуй, лишь аппаратными ресурсами. По сути в Oracle Database Enterprise Edition включены все новейшие разработки по безопасному хранению, обработке и конечному представлению данных. Широкие возможности по масштабированию позволяют обеспечить работу сервера базы данных 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, 365 дней в году, а развитые средства резервного копирования исключить возможность потери стратегически важной информации.

Oracle Database Standard Edition - СУБД, обладающая несколько ограниченными по сравнению с Oracle Database Enterprise Edition возможностями, что находит свое отражение в стоимости каждой из них. Может быть установлена на серверах поддерживающих не более четырех процессоров. Oracle Database Standard Edition является наилучшим решением для развертывания информационных систем в небольших организациях, рабочих группах или подразделениях больших предприятий.

...

Подобные документы

Разработка информационной системы, выполняющей функции: регистрация клиентов; расчет прайс-листа; оформление заявки; статистический анализ. Составление логической и физической модели данных на языке Java. Расчет функционально-ориентированных метрик.

курсовая работа , добавлен 11.10.2014

Понятия и виды CRM-системы, перспективы и развитие рынка программных продуктов различных производителей CRM. Функции, типы, сферы применения системы управления взаимоотношениями с клиентами. Разработка плана внедрения CRM-системы на примере ООО "ПК ИПМ".

дипломная работа , добавлен 13.12.2013

Разработка информационной системы в СУБД Microsoft Access на примере расчёта с клиентами в промтоварном магазине. Достоинства проектируемой программы. Создание отчетов, таблиц, установка связей между ними. Построение запросов в режиме Конструктора.

отчет по практике , добавлен 19.03.2015

Разработка автоматизированной информационной системы управления взаимоотношениями с клиентами Токаревского мясокомбината, анализ и выбор используемых средств. Проектирование структуры базы данных и пользовательского интерфейса, генерации отчетов.

дипломная работа , добавлен 05.07.2009

Требования и порядок учета клиентов в современном бизнесе. Обзор современного рынка программных продуктов, предназначенных для автоматизации системы взаимоотношений с клиентами. Разработка и внедрение программного комплекса на предприятии ООО ТСС НН.

дипломная работа , добавлен 15.09.2012

Разработка информационной подсистемы "ЮГСтрой-Заказ" в СУБД 1С:Предприятие для автоматизации работы с клиентами. Уменьшение времени обработки запроса (времени работы с клиентом), защита базы данных, обеспечение простоты пользовательского интерфейса.

дипломная работа , добавлен 01.07.2011

Анализ принципа работы отдела продаж на примере "Радуга-ТВ". Математическое моделирование работы с клиентами отдела продаж. Выбор архитектуры информационной системы, средств ее проектирования. Выбор системы управления базой данных, программные требования.

дипломная работа , добавлен 20.07.2014

Анализ предметной области. Разработка информационной системы для улучшения качества обслуживания клиентов и автоматизации работы кассы столовой. Проектирование логической модели. Определение регламентированных запросов и описание клиентских приложений.

курсовая работа , добавлен 17.02.2013

Создание информационной системы, способной автоматически выполнять учет продаж. Разработка физической модели базы данных, определение логических связей. Проектирование форм, запросов и графического интерфейса системы. Экономическая эффективность проекта.

дипломная работа , добавлен 02.10.2011

Процесс "Работа с клиентами в туристической фирме", его декомпозиция. Формирование пакета дополнительных услуг. Диаграммы последовательностей работ. Процесс "Расчет конечной стоимости тура". Затраты на обслуживание клиентов в туристической фирме.