Введение

Сегодня российский бизнес переживает один из самых сложных и переломных моментов в своей новейшей истории. Ужесточается конкуренция на внутреннем рынке, как со стороны отечественных предприятий, так и с международными корпорациями. Активно происходит выход крупнейших зарубежных игроков на российский рынок.

Можно уверенно утверждать, что те предприятия, которые вовремя смогут приспособиться к этим условиям, усилить свою конкурентоспособность, поднять качество своей продукции и услуг станут лидерами в своих областях на достаточно длительное время.

Возможно ли в настоящее время выполнение этих задач без адекватного использования информационных технологий ? Ответ однозначен – Нет! ИТ в современном мире глобализации, огромных корпораций, постоянного повышения качества продукции и услуг, сокращения цикла разработки новых продуктов, слияний и поглощений является тем инструментом, что связывают всю организацию в единый организм, позволяют управлять ею, как единим цельным объектом и в конечном счете не только выживать, но и выбиваться в лидеры и достигать своих стратегических целей. Безусловно ИТ не являются самодостаточными. Невозможно просто внедрить в организации «нужную» ИС и получить повышение конкурентоспособности предприятия. Только грамотное и продуманное использование ИТ может приводить к существенным результатам для бизнеса в целом.

Что же является залогом стратегической согласованности развития бизнеса и ИТ? По мнению автора – наличие стратегии развития ИТ предприятия или ИТ-стратегии . Безусловно, просто факт наличия некоего документа с названием «ИТ-стратегия» не изменит ничего. Только при условии наличия на предприятии процесса стратегического планирования, привлекающего все подразделения организации включая и ИТ-службу , можно разработать как бизнес-стратегию , учитывающую новые возможности, открываемые ИТ, так и ИТ-стратегию , согласованную с развитием бизнеса компании и направленную на достижение стратегических бизнес-целей организации. Таким образом, можно резюмируя утверждать, что нет бизнес-стратегии компании без ИТ-стратегии , так и нет ИТ-стратегии без бизнес-стратегии.

Целью данной работы является описание процесса разработки ИТ-стратегии компании на примере крупного завода по выпуску стеклотары.

Стратегия ИТ – это согласованный с бизнес-стратегией концептуальный план развития ИТ . Это документ, определяющий роль ИС организации в реализации ее стратегических планов и описывающий то, каким образом эта роль должна исполняться.

Она состоит из рационального использования имеющихся в организации информационных технологий, которые отвечают и поддерживают миссию предприятия.

Процесс создания ИТ-стратегии начинается с установления целей для имеющихся на предприятии информационных технологий и определения начальных направлений развития. Затем выясняются измеримые показатели деятельности, значение которых сравнивается с желаемыми значениями. Итогом могут явиться изменения в деятельности предприятия. После установки целей и перечня измеряемых показателей основной задачей для правления становится достижение этих целей, а для дирекции – проведение изменений, способствующих их реализации.

I. Бизнес-Стратегия Компании

Этот раздел описывает высоко-уровневые стратегические задачи управления, определяющие контекст для ИТ-стратегии , т.е., Стратегию Компании , Требования Государственных органов или других групп влияния. Это описание поможет руководству Компании и ИТ-службы определить, где Стратегия Компании и ИТ-стратегия смогут поддержать и развить друг друга. Эти стратегические элементы являются основополагающими для всей дальнейшей работы.

II. Аудит текущего состояния информатизации Компании

Данный раздел описывает текущее состояние ИТ-инфраструктуры Компании, используемые информационные системы, организационную структуру ИТ-службы, её полномочия и задачи.

III. ИТ-стратегия Компании

Третья часть документа дает описание основного вектора ИТ-стратегии и того, каким образом эта ИТ стратегия поддерживает общую стратегию Компании.

ИТ-Стратегия должна определять не только технологические аспекты, но и принципы деятельности ИТ-Отдела, а также, его организационную культуру. Руководящие Принципы формируют структуру правил и отношений, которая будет направлять все дальнейшие действия.

Лежащие в основе деятельности ИТ-Отдела Видение и Миссия гарантируют общность ценностей Компании и ИТ-Отдела. Руководящие Принципы фиксируют эти ценности для целенаправленного формирования организационной культуры.

Также, этот раздел содержит описание инициатив (проектов), которые должны быть реализованы. Они являются логическим продолжением Миссии и Целей ИТ-Отдела и Компании. Инициативы могут быть двух типов. Первые – продолжение, свертывание, или развитие инициатив (проектов), находящихся в настоящий момент в стадии реализации. Вторые – подготовка и запуск реализации полностью новых проектов. Для всех инициатив должны быть определены приоритеты, разделяющие те из них, которые в наибольшей степени поддерживают достижение стратегических Целей, и те, которые хотя и необходимы, но не могут быть отнесены к разряду критических.

IV. Реализация ИТ-стратегии Компании

В этом разделе определяются требования к организационной структуре, распределению ролей и обязанностей руководителей Компании при реализации ИТ-Стратегии .

Реализация описанной выше ИТ-стратегии невозможна без существенного изменения механизмов управления ИТ-деятельностью Компании. С одной стороны эти изменения призваны повысить прозрачность и управляемость ИТ-блока предприятия, а с другой – предоставить в руки ИТ-менеджеров реальные механизмы воздействия на ход реализации не только ИТ-проектов Компании, но и на бизнес-проекты с ИТ-составляющей.

V. Дальнейшее развитие информатизации Компании

Разработанная ИТ-статегия Компании не может быть неким неизменным документом, который не подлежит пересмотру и адаптации к изменяющимся условиям деятельности Компании. ИТ-стратегия должна быть гибким инструментом по достижению стратегических целей Компании в условиях постоянного изменения, как внешнего окружения, так и самих стратегических целей.

В связи с этим, наиболее оптимальным является проектирование ИТ-стратегии методом «набегающей» волны, когда задается общее направление развития ИТ Компании на ближайшие 4-5 лет, но при этом основные (наиболее приоритетные на текущий момент) инвестиционные ИТ-проекты реализуются в ближайшие 1,5-2,5 года.

Пересмотр ИТ-стратегии Компании должен происходить на регулярной основе в рамках заседаний ИТ-правления Компании. Ответственность за подготовку предложений по пересмотру ИТ-стратегии Компании лежит на ИТ-службе и в частности на аналитическом отделе.

VI. Заключение

В рамках данной дипломной работы стояла задача показать процесс разработки ИТ-стратегии компании на примере ИТ-стратегии стекольного завода.

Данная работа может служить базисом для развития информатизации рассмотренного предприятия.

Copyright © 2009 Козырин А.П.

Сегодня многие компании вкладывают огромные средства в информационные технологии, при этом степень зависимости бизнеса от них постоянно возрастает. Типичными явлениями во многих компаниях становятся неудовлетворенность имеющимся состоянием информатизации предприятия, невысокая эффективность окупаемости вложений в ИТ, приобретение аппаратного и программного обеспечения, которое никогда не будет использоваться, заказ разработки и внедрения никому не нужных приложений, непонимание того, в каком направлении следует развивать ИТ-инфраструктуру предприятия, какие именно технологии и когда следует внедрять, и это при том, что в технологиях как таковых многие (хотя и не все) ИТ-директора разбираются очень хорошо. Перечисленные проблемы, как правило, свидетельствуют об отсутствии в компании обоснованной ИТ-стратегии.

Что такое ИТ-стратегия

О стратегическом планировании в области ИТ в России начали задумываться относительно недавно. С точки зрения современного менеджмента под стратегией понимается долгосрочный (как правило, многолетний) план действий, направленный на развитие компании и достижение определенных результатов ее деятельности, как правило - тех или иных конкурентных преимуществ и финансовых показателей (то есть некоторого целевого состояния компании). Потребность в стратегическом планировании обычно возникает из-за быстрого изменения бизнес-условий.

Под ИТ-стратегией обычно подразумевается долговременный план действий по развитию информационных технологий в компании (то есть ее ИТ-инфраструктуры, информационных систем, ИТ-подразделения). ИТ-стратегия является важной частью корпоративной стратегии, однако современные реалии таковы, что обычно ее разработке уделяется очень мало внимания, и только после некоторого количества сделанных ошибок и впустую потраченных средств руководство компании начинает задумываться о стратегическом планировании в области ИТ.

Подходы к планированию развития ИТ

Существует несколько различных подходов к разработке ИТ-стратегий - от полнейшего отсутствия четких планов и финансирования ИТ по остаточному принципу до взвешенного увязывания планов развития ИТ с планами развития бизнеса.

Наиболее распространенным сегодня подходом является, пожалуй, планирование наращивания мощности технических средств без четкого определения целей подобных действий. Не будучи стратегией в прямом смысле этого слова, указанный подход более или менее оправдан для компаний, имеющих стабильные и неизменные процессы и не сталкивающихся с угрозой вытеснения их с рынка конкурентами (например, для государственных предприятий, имеющих монополию на определенные виды деятельности).

Несколько реже применяется подход, также не являющийся стратегическим и основанный на попытках внедрять новейшие технологии без учета реальной потребности в них и без планирования как такового. Этот подход может оказаться весьма рискованным и дорогостоящим в реализации, поэтому позволить его себе могут лишь немногие компании.

Еще один подход, намного более взвешенный и менее экстремальный, нежели предыдущий, заключается в выявлении наиболее значимых сфер деятельности компании и в первоочередном осуществлении их автоматизации. При указанном подходе очень важно выделить самые главные области (при этом далеко не всегда у руководства компании есть полное согласие по этому вопросу). Указанный подход получил широкое распространение в некоторых западных странах в начале и середине 90-х годов. Одним из классических подходов к формированию ИТ-стратегии является ее создание на основе уже имеющейся бизнес-стратегии. В этом случае для ИТ-подразделения, точно так же как и для других подразделений компании, разрабатывается план, поддерживающий стратегию всей компании, с учетом того, что ИТ-подразделение является вспомогательной службой, поддерживающей основные бизнес-процессы компании.

Более прогрессивным и эффективным в последнее время считается подход, основанный не просто на рассмотрении ИТ-подразделения как одного из отделов компании, но и на учете влияния информационных технологий на развитие бизнеса как фактора, способного предоставить бизнесу дополнительные стратегические преимущества. Именно этот подход рекомендован в книгах библиотеки ITIL (подробнее об ITIL можно прочесть в посвященной данной теме статье). В рамках этого относительно нового подхода разработка ИТ-стратегии представляет собой анализ бизнес-процессов компании и необходимость их автоматизации, формулируется миссия, цели и задачи ИТ-подразделения и на их основе производится определение основных направлений развития в областях оказания ИТ-услуг, ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложения, кадрового состава и оргструктуры информационной службы.

Что дает компании создание ИТ-стратегии

Отсутствие ИТ-стратегии чаще всего приводит к тому, что ИТ-подразделение занимается в основном выполнением проектов, не связанных напрямую ни со стратегическими целями компании, ни друг с другом и решающих узкоспециализированные локальные задачи, а также «латанием дыр» (именно на это чаще всего уходит бо льшая часть ИТ-бюджета многих компаний), образующихся в результате уже завершенных подобных проектов и сформировавшегося с их помощью «зоопарка» технологий. При этом отдача от инвестиций в подобные проекты, поскольку таковые выполняются без учета требований развития бизнеса, может оказаться более чем сомнительной. Кроме того, подобная ситуация вызывает негативное и пренебрежительное отношение сотрудников компании к специалистам ИТ-подразделений и их деятельности, а сами они, какими бы высококвалифицированными ни были, начинают рассматриваться как обслуживающий персонал, а не как полноправные участники развития бизнеса.

Наличие ИТ-стратегии, представленной в виде формализованного документа, позволяет эффективно развивать ИТ-инфраструктуру на основе корректного представления требований, которые следует реализовать для успешного развития бизнеса компании, а также выполнять заранее запланированные шаги, продвигаясь к достижению намеченных целей. Стратегия должна быть инструментом принятия тактических решений, соответствующих бизнес-целям компании.

Отметим, однако, что в условиях постоянно изменяющегося рынка ИТ-стратегия также может модифицироваться, при этом данный процесс также желательно формализовать.

В подобной ситуации в штате ИТ-подразделения должны быть не только системные администраторы и разработчики, но и бизнес-аналитики, способные оценивать текущее состояние дел компании, прогнозировать развитие ее бизнеса, описывать бизнес-процессы компании, предлагать способы их усовершенствования и на основе этих сведений формулировать требования к будущим ИТ-проектам.

Естественно, для реализации ИТ-стратегии ИТ-подразделение нуждается в понимании и поддержке со стороны руководства компании. Основная проблема в данном случае заключается в том, что реализация ИТ-проектов очень часто воспринимается как очередное выбрасывание средств на ветер, любые ошибки сотрудников ИТ-подразделений сразу замечаются другими сотрудниками, тогда как при наличии успешно работающей ИТ-инфраструктуры и бизнес-приложений работа, проводимая по их поддержке, обычно остается незамеченной. Обоснование ИТ-бюджета и, что более существенно, доказательство реальной отдачи инвестиций в ИТ, сейчас считается чуть ли не искусством, доступным далеко не каждому руководителю ИТ-подразделения. Критерии оценки успеха того или иного ИТ-проекта зачастую плохо формализуются, и это увеличивает их субъективность - ведь корректно оценить вклад информационных технологий как таковых в успех всего бизнеса не всегда представляется возможным.

Что должно быть определено в ИТ-стратегии

В первую очередь в документе, отражающем ИТ-стратегию, должны быть сформулированы цели и задачи бизнеса компании, реализуемые с помощью информационных технологий, на их основе должны быть определены долгосрочные цели и направления развития информационных технологий в компании и функций ИТ-подразделения. В этом же документе должны быть отражены концептуальные подходы к реализации различных стратегических задач (например, какие из задач отдаются на аутсорсинг). Наконец, на основе анализа современного состояния информационных технологий и ИТ-подразделения следует определить план достижения их целевого состояния и сформулировать критерии оценки успешности реализации этапов этого плана.

При этом стоит заметить, что ИТ-стратегия - это концептуальный документ, который не должен содержать излишних технических подробностей, поскольку его аудиторией являются не только ИТ-специалисты. Все технические детали реализации проектов, описание организационных процедур, спецификации технических средств могут содержаться в приложениях к ИТ-стратегии или в иных документах.

В заключение отметим, что затраты на разработку ИТ-стратегии независимо от того, выполняется она самими сотрудниками компании или специалистами сторонней консалтинговой фирмы, оказываются значительно ниже, чем расходы на решение проблем, связанных с ее отсутствием. Однако разработка ИТ-стратегии вряд ли имеет смысл без участия в этом процессе ИТ-директора и руководства компании. Бессмысленна она и при отсутствии бизнес-стратегии - в этом случае, возможно, стоит ограничиться рассмотренным в начале статьи подходом, основанным на планировании роста вычислительных мощностей, или выбором наиболее приоритетных областей деятельности для автоматизации.

Ключевые элементы и отличительные признаки ИТ-стратегии

По результатам опроса консультантов мы сформировали сводное определение ИТ-стратегии.

ИТ-стратегия, или стратегический план развития информационных технологий - это сценарий, по которому предполагается развивать информационно-вычислительные системы предприятия. Он помогает понять, какие области производственно-хозяйственной деятельности предприятия больше всего нуждаются в автоматизации. Фактически ИТ-стратегия представляет собой документ, который адресован руководителям компании и отвечает на вопрос, как использовать ИТ для развития бизнеса, что для этого нужно сделать и какие финансовые, кадровые и иные ресурсы понадобятся.

За звучным названием "ИТ-стратегия" скрываются хорошо известные организационные, технические и финансовые планы:

• описание существующей и будущей архитектуры информационных систем и данных;
• описание "железной" инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия;
• структура и численность ИТ-службы, которая обслуживает информационные системы и оборудование;
• расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты компании, а также затраты на услуги и продукты внешних поставщиков, консультантов и интеграторов;
• укрупненное расписание важнейших ИТ-проектов.

Что дает ИТ-стратегия предприятию? Экономию времени, денег и труда, и этот эффект хорошо иллюстрируется примером автоматизации территориально распределенного предприятия. Так, региональный филиал крупной компании обращается в центральный офис с запросом: какую программу покупать для автоматизации финансового учета? Выбор широкий - от недорогих российских учетных систем до западных интегрированных продуктов, причем в филиале склоняются к западному софту. Однако в центральном офисе отвечают: согласно имеющемуся у нас стратегическому плану развития ИТ через год начнется внедрение учетно-управленческой системы в масштабе всей компании. Так что, если очень нужно, купите недорогое промежуточное решение, но при этом готовьтесь к корпоративному проекту - приводите в порядок справочники, описывайте хозяйственные процессы и проч. Зная о планах центрального офиса, филиал откажется от покупки дорогостоящего программного обеспечения. С одной стороны, это позволит ему сэкономить деньги, с другой - потом ему не придется тратить силы на интеграцию своей системы с новой системой компании. Кроме того, филиал успеет подготовить свою нормативно-методическую базу до начала корпоративного проекта, значит, не затормозит его реализацию.

Основной показатель качества стратегии - ее пригодность для реализации. Чтобы стратегический план не попал в корзину или в архив, он должен удовлетворять определенным условиям: прежде всего, быть увязанным со стратегическими целями развития бизнеса предприятия и предусматривать запасные варианты на случай неблагоприятного развития событий, то есть осложнений в ходе автоматизации.

Составляющие хорошей ИТ-стратегии:

• результаты анализа хозяйственных процессов предприятия, а также степени их автоматизации;
• детальный анализ требований к информационно-вычислительным системам
• несколько вариантов развития информационных систем (самый дорогой, самый дешевый и проч.), с оценкой рисков для каждого варианта;
• оценки стоимости, сроков и ресурсов для соответствующих ИТ-проектов.

Кроме того, хорошая стратегия не привязана к конкретному поставщику оборудования или программного обеспечения (то есть многоплатформенна), а также состоит из нескольких этапов (то есть предусматривает возможность изменений).

Как мы и ожидали, консультанты и заказчики совершенно по-разному оценили качество тех планов развития ИТ, которые сегодня имеются у предприятий. Практически все опрошенные нами руководители предприятий отрицали какие-либо проблемы с планированием, ссылаясь на то, что в их компаниях регулярно верстается годовой ИТ-бюджет, и принимаются решения, какое оборудование и программное обеспечение нужно будет купить в следующем году, какие проекты начать и насколько расширить ИТ-службу. Но по общей оценке консультантов, планы эти по своему качеству, полноте и степени соответствия потребностям бизнеса до уровня стратегии не дотягивают.

Основные отличия обычных ИТ-планов от стратегии:

• короткий срок планирования (обычные планы составляются на год, тогда как стратегия разрабатывается на три года);
• привязка к конкретным продуктам;
• отсутствие анализа степени автоматизации хозяйственных процессов;
• слабая связь с потребностями бизнеса, которая объясняется малым участием в ИТ-планировании самой заинтересованной стороны - руководителей и ключевых пользователей.

2. Последствия отсутствия ИТ-стратегии

С самого начала наши попытки выяснить общее положение дел в компаниях осложнялись тем, что руководители и ИТ-специалисты всеми силами пытались скрыть факт отсутствия у них стратегии, а также завуалировать причины ее отсутствия. Однако есть у предприятия ИТ-стратегия или нет, легко определить по ряду объективных признаков.

Признаки отсутствия ИТ-стратегии у предприятия:

• Большое количество не связанных между собой проектов по внедрению информационных систем, инициированных различными подразделениями компании (явный признак). Информационные системы растут произвольно, и в результате в них образуются функциональные бреши или, наоборот, некоторые функции дублируются. И главная проблема, над которой приходится ломать голову в начале каждого нового ИТ-проекта, - как обеспечить совместимость нового оборудования или софта с уже имеющимся набором систем.
• Подчиненное положение начальника ИТ-службы функциональному руководителю (косвенный признак). Если директор по ИТ не входит в топ-менеджмент компании и не участвует в формировании общей стратегии развития бизнеса, то, как правило, в такой компании информационные технологии не играют важной роли, и об ИТ-стратегии речи не идет.

Если у предприятия нет ИТ-стратегии, это негативно влияет:

• на количество закрытых или замороженных ИТ-проектов (риск закрытия проекта по причине тех или иных изменений в бизнесе, обусловленных внешними или внутренними причинами, растет);
• на структуру затрат на ИТ, которая становится неоптимальной (наибольшая часть затрат приходится на эксплуатацию и интеграцию существующих разнокалиберных систем, а не на новые информационные технологии);
• на структуру и численность ИТ-службы, которые тоже не оптимальны;
• на финансовые показатели деятельности предприятия. Однако зависимость между наличием или отсутствием ИТ-стратегии и финансовыми показателями предприятий довольно слаба и проявляется лишь в долгосрочной перспективе.

По сводным оценкам консультантов, ИТ-стратегия есть у 30% предприятий и еще 50% хотят ее иметь. Распространенность стратегического ИТ-планирования сильно варьирует в зависимости от отраслевой принадлежности, размера и формы собственности предприятия.

Компании и отрасли, лидирующие по числу ИТ-стратегий:

• Высококонкурентные отрасли в целом
• Предприятия, работающие на розничных рынках: торговые сети, страховые фирмы и банки
• Предприятия авиационной промышленности
• Крупные территориально распределенные компании
• Публичные компании

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. А по данным прошлогоднего исследования по рискам внедрения ERP -систем, выполненного "Эксперт РА", сами предприятия видят в отсутствии целостной ИТ-стратегии самый незначительный фактор риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты относят этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов.

И эти сведения вполне согласуются с нашими теперешними результатами: так, подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Когда появляется потребность в автоматизации какого-либо важного участка деятельности, и руководство решает начать соответствующий проект, составляется конкретный план его выполнения. Большинство респондентов придерживаются той точки зрения, что самым трудным при автоматизации предприятия является не планирование, а создание финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов.

3. Предпосылки для разработки ИТ-стратегии

Очевидно, что для формирования полноценного стратегического плана развития ИТ на предприятии должны быть созданы соответствующие организационные и финансовые условия и предпосылки.

При этом для успешного стратегического ИТ-планирования по сути нужны те же условия и предпосылки, что и для успешного выполнения любых проектов в сфере ИТ.

Основные организационные и финансовые предпосылки для разработки ИТ-стратегии

• Наличие у предприятия стратегии развития бизнеса (нет четкого плана развития бизнеса, не будет и ясности в вопросе о том, как развивать информационные системы).
• Руководители функциональных подразделений должны достичь договоренности по поводу дальнейших направлений автоматизации.
• Значимая роль ИТ-службы на предприятии, короткая дистанция между собственниками или топ-менеджерами и руководителем ИТ-службы (когда ИТ-службе неясны общие цели развития бизнеса, обеспечить согласованность бизнес- и ИТ-планов невозможно).
• Объем инвестиций в ИТ, соответствующий масштабу задач.
• Предприятие должно развиваться стабильно (разработать ИТ-стратегию для стремительно растущей компании или компании, переживающей серьезные перемены, например смену собственника, невозможно).

Как показал наш опрос, решающую роль при разработке ИТ-стратегии играют два фактора: единое видение направлений автоматизации у всех руководителей, от которых зависят решения в сфере ИТ, и значимый статус ИТ-службы на предприятии. При этом заказчики в первую очередь говорят о том, что отсутствие согласия между различными подразделениями по поводу направлений развития ИТ - это главная проблема при разработке ИТ-стратегии. И если достичь такого согласия не удается, вся "стратегическая" затея напрасна: либо ее разработка откладывается до лучших времен, либо написанный документ попадает в корзину.

Очевидно, что чем больше компания, тем труднее при составлении планов автоматизации учесть все пожелания "предметников". Новых идей всегда больше, чем ресурсов у ИТ-службы, а так как каждый руководитель настойчиво проталкивает свой проект, возникают различные конфликты. И здесь основная сложность заключается в том, чтобы расставить приоритеты и уладить все споры. Без многоступенчатых схем урегулирования конфликтных ситуаций крупные предприятия не могут реализовать ни одного важного проекта - не говоря уже о долгосрочных планах автоматизации.

Опыт заказчика - компания мобильной связи "ВымпелКом". Компания пытается формализовать задачу расстановки приоритетов по новым проектам. В частности, за последние три года было выполнено более 50 проектов, не говоря уже о множестве сравнительно мелких инициатив. Чтобы при таком потоке оптимально распределять финансовые и кадровые ресурсы ИТ-службы, была разработана система из нескольких десятков сбалансированных показателей. По этим показателям вице-президент компании по ИТ Андрей Кузнецов оценивает все ИТ-проекты и ранжирует их по значимости для достижения стратегических целей компании. Но процедура все равно далека от идеальной, так как претензии тех начальников подразделений, чьи проекты оказались в конце списка, по-прежнему решаются за столом переговоров.

Процедуру планирования и реализации крупных ИТ-проектов, принятую в компании, иллюстрирует пример недавно завершенного проекта по внедрению системы управления отношениями с клиентами (CRM) Amdocs / Clarify. Его заказчиками выступали абонентская служба и дирекция по продажам, которые совместно сформулировали требования к системе. Сначала этот проект, как и любой крупный проект с бюджетом больше 300 тысяч долларов, был вынесен на правление "ВымпелКома". В годовом бюджете компании он шел отдельной строкой. После того, как все решения были приняты и деньги выделены, в подразделении стратегических проектов "ВымпелКома" был сформирован специальный организационный комитет, куда вошли представители финансовой дирекции, абонентской службы и подразделения маркетинга. Этот комитет занимался выбором системы, проводил тендер и вместе с дирекцией по ИТ курировал реализацию проекта, который продолжался год.

Опыт заказчика - авиакомпания "Аэрофлот". В прошлом году "Аэрофлот" привлек для аудита своего огромного собрания информационных систем западного консультанта, который помог руководству понять реальное положение дел и предложил рекомендации по дальнейшему развитию ИТ, на которых и построена новая программа развития ИТ в авиакомпании. Она предусматривает интеграцию информационных систем и консолидацию всей ИТ-инфраструктуры, регламентирование всех процессов в сфере эксплуатации информационных систем, а также реорганизацию департамента ИТ по функционально-ориентированному принципу. Недавно были приняты новые правила, согласно которым руководители подразделений сами дают предложения по ИТ-проектам и несут ответственность за их реализацию совместно с ИТ-директором. Сначала идея детально прорабатывается и согласовывается с рядом менеджеров, затем проект рассматривается техническим советом по информатизации, после чего ее утверждает генеральный директор. А отдельные, особо крупные или спорные начинания выносятся на правление или совет директоров. Когда решения приняты, директор по ИТ составляет сводный план реализации проектов. На все эти процедуры уходит немало времени, например, на подготовку проекта по созданию комплексной системы управления производственной деятельностью потребовалось полгода. Спорные вопросы обсуждаются и ставятся на голосование на техническом совете по информатизации либо решаются директором по ИТ. А если все эти средства исчерпаны, в конфликт вмешивается генеральный директор.

Консультанты отмечают, что ценность ИТ-стратегии будет коренным образом зависеть от участия в ее разработке самой заинтересованной стороны - "предметников", что является даже более важным условием, чем наличие у компании четкого бизнес-курса. Как и внедрение учетно-управленческих систем, подготовка ИТ-стратегии должна быть общим делом "айтишников" и ключевых пользователей, то есть руководителей предметных подразделений. Тогда они поддержат ИТ-стратегию в совете директоров или правлении и помогут получить необходимые инвестиции.

Понятно, что внешние консультанты, которых нанимают для разработки стратегии, подчеркивают особую важность участия "предметников", потому что от этого непосредственным образом зависят результаты их работы. Но и руководители ИТ-служб говорят о том, что для формирования ИТ стратегии необходимо участие функциональных руководителей. Таким образом, обе стороны нужны друг другу одинаково: руководство хорошо знает бизнес, но не знает, какие вообще существуют варианты автоматизации; а ИТ-специалист не осведомлен о том, в каких направлениях будет развиваться предприятие. Поэтому, если взаимодействие "айтишников" и "предметников" будет более тесным, значительно повысится качество не только планов в сфере ИТ, но и автоматизации в целом.

Опыт заказчика - "Тюменьтрансгаз". В проекте автоматизации производственно-хозяйственной деятельности компании "Тюменьтрансгаз" на основе системы SAP R /3 (который подразумевал и разработку ИТ-стратегии) задействованы четыре консультанта: IBS, Sterling Group, SAP CIS и "Галактика Софт". Наиболее эффективной в компании считают схему, когда общие стратегические задачи ставит руководство предприятия, стратегию внедрения ИТ заказчик и консультант - генеральный подрядчик (IBS) разрабатывают сообща. Вклад предприятия - знание хозяйственных процессов, а вклад консультанта - методика. Далее внедрением конкретных систем занимаются консультанты, а за адаптацию систем к особенностям предприятия отвечают специалисты предприятия.

Планы по новым проектам в сфере ИТ могут исходить от разных лиц: от директора по ИТ, заинтересованных руководителей функциональных подразделений, а также от генерального директора или других топ-менеджеров. И от персоны инициатора зависит, насколько эти планы будут соответствовать потребностям бизнеса.

Разрыв между бизнесом и ИТ меньше всего там, говорят консультанты и руководители предприятий, где инициаторами и кураторами ИТ-проектов являются заинтересованные руководители-"предметники". И чем выше должность руководителя, тем, очевидно, выше статус предложенного им проекта. Однако эта схема требует от бизнес-руководства хорошего знания рынка ИТ и возможностей информационных технологий для осуществления конкретного проекта на предприятии.

Опыт заказчика - "ССМ-Тяжмаш" (дочернее машиностроительное предприятие холдинга "Северсталь"). В компании "ССМ-Тяжмаш" внедрить ERP -систему предложил коммерческий директор (который вскоре стал генеральным), систему электронного документооборота - начальник юридической службы, за систему бюджетирования ратовал финансовый директор, а за систему технологической подготовки производства - директор по производству. Самый дорогой и значимый проект (внедрение ERP) утверждался советом директоров, остальные - генеральным директором, а планы выполнения этих проектов уже составлял начальник ИТ-службы.

4. Заказ ИТ-стратегии у внешнего консультанта: "за" и "против"

Очевидно, что предприятия привлекают консультантов для разработки ИТ-стратегии тогда, когда по каким-либо причинам не могут сделать это сами, и причины эти (а также кто конкретно из руководителей отдает распоряжение о найме консультанта) очень хорошо характеризуют как ситуацию с внедрением ИТ, так и внутреннюю расстановку сил в компании. А именно от нее зависит, будет ли разработка и реализация ИТ-стратегии сопровождаться внутренним сопротивлением.

Почему предприятия заказывают разработку ИТ-стратегии у внешнего консультанта (мнения консультантов):

• Из-за ограниченности возможностей собственной ИТ-службы - это одна из основных причин приглашения консультанта. Объяснение может быть очень дипломатичным: например, что ИТ-служба перегружена текущей работой и не успевает заниматься стратегическим планированием, но, как правило, в основе лежит недоверие руководства своим ИТ-специалистам.
• В представительских целях, что особенно характерно для публичных компаний.
• Благодаря усилиям уже работающего на предприятии консультанта (консультанта по бизнесу, который заодно дает рекомендации по развитию информационных технологий, либо компании, приглашенной для внедрения той или иной управленческой системы).
• Потому что нуждаются в объективной оценке проблем предприятия, иными словами, в компании существуют серьезные разногласия между руководителями по поводу автоматизации, которые не преодолимы без посторонней экспертизы.

Опыт заказчика - "Ингосстрах". В компании "Ингосстрах" использовалась информационная система собственной разработки на основе СУБД Oracle, однако она с трудом справляется с нагрузками, порождаемыми массовыми видами страхования, в частности "автогражданкой". После ввода в действие ОСАГО количество договоров, обрабатываемых системой, возросло в десятки раз. Однако "автогражданкой" нынешние трудности с автоматизацией страховых компаний не исчерпываются - есть еще и другие массовые виды, например, медицинское страхование и страхование жизни. Новые задачи возникли и в связи с усложнившимися требованиями к отчетности страховщиков, недавно введенными Минфином России, а также с расширением регионального присутствия компании. Все эти причины послужили катализаторами для формирования ИТ-стратегии, которой у компании не было еще год назад. При этом ее разработка была привязана к новым целям развития бизнеса. Так, в прошлом году руководство страховой компании "Ингосстрах" пригласило бизнес-консультанта для составления общей стратегии развития компании, он занимался и вопросами развития информационных технологий. А на основании его рекомендаций "Ингосстрах" сейчас разрабатывает ИТ-стратегию - ею занимается недавно нанятый руководством "Ингосстраха" директор по ИТ. Ключевым пунктом новой стратегии станет внедрение западной учетно-управленческой системы.

Доводы в пользу самостоятельной разработки ИТ-стратегии:

• Никто лучше самого предприятия не знает его потребностей, поэтому составлять стратегические планы развития ИТ нужно самим.
• Консультант вряд ли успеет за короткий срок в три-четыре месяца полностью изучить специфику компании.
• Разработка ИТ-стратегии стоит дорого. Если ИТ-стратегия составляется в преддверии крупного проекта по внедрению интегрированной управленческой системы, то цена ее разработки может варьировать от 10% до 50% стоимости внедрения - крупному предприятию это обойдется от двухсот тысяч до полумиллиона долларов.
• Конечный продукт нельзя использовать в чистом виде. Результат работы "внедренца" - запущенная в эксплуатацию система, тогда как плоды трудов консультанта по стратегическому планированию - это документ, который нужно еще реализовать.

Опыт заказчика - "СП Бизнес Кар" (крупнейший дилер Toyota в России, имеющий иностранного учредителя - Toyota Tshusho Corp.). Качественный скачок в сфере ИТ компания совершила, когда стала расширяться и открывать сервисные центры для обслуживания автомобилей Toyota и Lexus. Тогда были разработаны новая бизнес-стратегия и стратегия по ИТ. Компания воспользовалась советами консультанта по бизнесу для построения организационной структуры компании, однако и бизнес-стратегию, и план развития ИТ в "СП Бизнес Каре" разработали сами. Чтобы планировать развитие компании, необходимо знать хозяйственные процессы изнутри, убеждены в компании. Все предложения по внедрению ИТ в "СП Бизнес Каре" готовит ИТ-директор, пользующийся доверием в компании, а решения принимает генеральный директор, и эта схема позволяет реализовать концепцию быстрого запуска ИТ-проектов: предприятие быстро инициирует проект, само выбирает систему, а затем нанимает консультанта для ее внедрения.

Инициаторы заказа ИТ-стратегии
- акционеры,
- топ-менеджеры,
- руководители крупных подразделений и
- директоры по ИТ, а также
- коллективные образования (комитеты по информационным технологиям и научно-технические советы).

Обычная практика - отсутствие единой точки ответственности за заказ ИТ-стратегии.

Особенно щекотливой является ситуация, когда ИТ-стратегию заказывают акционеры, не занимающиеся оперативным управлением своей компании. Происходит это потому, что у них появляются сомнения в правильности курса автоматизации, выбранного топ-менеджерами, иными словами в оправданности тех или иных крупных приобретений. Понятно, что в этом случае разработка стратегии может иметь самые непредсказуемые последствия.

Бывает также, говорят консультанты, что "стратегический" консалтинг лоббирует и сам директор по ИТ. Он хочет заменить старые системы на что-либо принципиально новое и нуждается в официальных основаниях для своих действий. В этом случае ИТ-директор - самый надежный гарант реализации стратегии (конечно, при условии, что рекомендации консультантов совпадут с его собственным мнением).

Конечно, лучше всего, когда желание "айтишников" и топ-менеджеров обзавестись единым планом автоматизации совпадают, это чаще всего наблюдается в бурно развивающихся отраслях с высокой ролью ИТ, например, в торговле, финансовом и телекоммуникационном секторах.

Опыт заказчика - "АльфаСтрахование". В компании "АльфаСтрахование" разработка ИТ-стратегии была первым этапом крупного проекта по внедрению корпоративной информационной системы, который выполняется с начала прошлого года. На втором этапе выбиралась система, а третий этап - это собственно внедрение. Весь проект компания доверила консультантам, правда, разным. Один разрабатывал стратегию, другой готовил тендер, третий сейчас занимается внедрением. Причем ИТ-стратегия составлялась по всем канонам, с анализом наименее и наиболее рискованного вариантов перехода с имеющейся российской системы "Парус-Страхование" на западную ERP -систему, а также степени автоматизации хозяйственных процессов. Побочным результатом стратегического ИТ-планирования даже стало создание в компании отдельной группы по реорганизации хозяйственных процессов. Но главное, что стратегический план по ИТ был привязан к новой бизнес-стратегии компании, утвержденной в начале 2003 года. И в ней развитие информационных технологий даже декларировалось как бизнес-цель, о чем еще два года назад ИТ-служба компании могла только мечтать. Основные причины - "автогражданка", которая стала локомотивом автоматизации, и то, что страховые компании сменили приоритеты. Если раньше страховщики считали основным показателем валовой сбор премий, то сегодня они стали больше заботиться о прибыли. А чтобы обеспечить прибыльность, страховым компаниям приходится анализировать огромные объемы данных по клиентам и страховым продуктам, значит, нужно развивать ИТ.

Опыт заказчика - торговый дом "Лента" (Петербургская сеть магазинов мелкооптовой торговли формата Cash & Carry). Разработка ИТ-планов в компании начинается с того, что председатель правления дает команду начать автоматизацию того или иного участка деятельности, конкретные планы разрабатывает директор по ИТ и согласует их с заинтересованными функциональными подразделениями. Бизнес-цели должны быть определены еще до формирования конкретных планов, а в компании "Лента" стратегия развития бизнеса и ИТ-стратегия - это практически одно и то же, так как роль ИТ в бизнесе торгового дома весьма высока. ИТ-директор входит в состав правления и вместе с акционерами и топ-менеджерами определяет направления автоматизации. Планы составляются как на краткосрочную перспективу (на год), так и на среднесрочную - на три года. При этом компания опиралась на рекомендации консультантов. Она привлекала консультантов для создания стратегии развития бизнеса и для подготовки технических заданий по проектам. Сейчас "Лента" занимается внедрением системы SAP R /3, причем приоритеты расставлены так: на первом месте внедрение аналитического инструментария (SAP Business Information Warehouse), на втором - автоматизация подсобного производства, затем идет автоматизация планирования финансово-хозяйственной деятельности, а также внедрение системы управления отношениями с клиентами (CRM), чтобы анализировать спрос. Основные разногласия, которые возникают между "айтишниками" и "предметниками" торгового дома, касаются административных вопросов: например, системы перекрестной мотивации для участников ИТ-проектов из числа руководителей - "предметников". Эти разногласия преодолеваются путем переговоров.

Поводы для разработки ИТ-стратегии: - утверждение новой стратегии развития бизнеса (заказчик - генеральный директор), - реорганизация одного из крупных подразделений (заказчик - руководитель подразделения), - желание ИТ-службы внедрить в компании какие-либо перспективные новинки, будь то программное обеспечение или оборудование, взамен старых систем (заказчик - ИТ-директор, который нуждается в официальных основаниях для своих действий).

Мало разработать ИТ-стратегию, говорят консультанты, нужно ее еще регулярно пересматривать. Причем у любой инициативы по пересмотру ИТ-стратегии должен быть спонсор из числа высших руководителей компании. Идеальный случай, с точки зрения консультантов, - это наличие в компании комитета по ИТ, который в обязательном порядке раз в год заказывает пересмотр ИТ-стратегии. Заказчики же не всегда понимают, что любое крупное изменение в бизнесе требует и ревизии плана развития ИТ.

5. Этапы большого пути: от стратегии развития бизнеса до внедрения информационных систем

Путь от разработки общей стратегии бизнеса до запуска в эксплуатацию конкретных информационных систем, этой стратегии соответствующих, довольно длинен, говорят консультанты: сначала формируется стратегия бизнеса, затем - "точечные" стратегии по отдельным направлениям деятельности и сферам бизнеса. Потом, когда предприятие полностью определилось с общими и частными целями развития бизнеса, разрабатывается ИТ-стратегия. Но этот стратегический план развития еще нужно реализовать: сначала оснастить предприятие компьютерным оборудованием, выполнить различные проекты по созданию сетей и каналов связи, а затем уже перейти к внедрению учетно-управленческих систем и другого программного обеспечения для бизнеса. Наконец, запущенные в эксплуатацию отдельные системы нужно интегрировать. Такая последовательность проектов и планов связывает бизнес и ИТ.

Если на предприятиях сегодня имеется разрыв между бизнесом и ИТ, то есть разрыв и в цепочке консалтинговых услуг. Стратегию развития бизнеса составляют одни компании, а конкретные информационные технологии, которые должны этой стратегии соответствовать, внедряют совсем другие. Налицо "разрыв ответственности", говорят наши эксперты, а также противоречия в рекомендациях. Пример из практики: западный консультант разработал для крупной российской компании систему ключевых показателей эффективности (PKI), включающую в себя несколько сотен PKI. А позже выяснилось, что учетно-управленческая система, имеющаяся в компании, была изначально настроена на совсем другие критерии отчетности и не поддерживает эти показатели. Поэтому в том, чтобы одна и та же компания сначала разрабатывала стратегию, а потом занималась ее реализацией, есть свои плюсы.

Преимущества консалтинга "из одних рук": - Меньшая стоимость комплексного консультирования. Если на каждую "точечную" задачу предприятие будет нанимать отдельного консультанта, общая стоимость услуг будет в три-четыре раза выше, чем в случае консалтинга "из одних рук". - Ответственность консультанта за практическое воплощение своих рекомендаций, то есть за автоматизацию производственно-хозяйственной деятельности.

Исторически сложившееся разделение труда, при котором консультант по бизнесу дает рекомендации, системный интегратор поставляет оборудование, а "внедренец" внедряет, сегодня, по понятным причинам, не соблюдается. При этом "нарушители конвенции" обычно приходят снизу - исполнители хотят не только внедрять, но и заниматься "высшем пилотажем", то есть бизнес-консалтингом. Ведь дело это весьма прибыльное - проекты по разработке стратегии развития бизнеса, как правило, стоят от 800 тысяч долларов до двух миллионов. А ИТ-стратегия, занимающая промежуточное положение между бизнес-стратегией и планами реализации конкретных компьютерных и телекоммуникационных проектов, вообще является "ничейной землей", на которую претендуют все. С одной стороны, стратегический план развития ИТ может формировать консультант по бизнесу, с другой - консультанты-внедренцы или даже системные интеграторы с "железным" уклоном.

Недостатки консалтинга "из одних рук": - необходимость ввода новых, еще не отлаженных схем оплаты услуг (процент от полученного экономического эффекта и система бонусов) вместо традиционных схем оплаты отработанного времени (Time & Materials) и фиксированной платы за договорной объем работ (Fixed price); - очень узкий выбор консультантов: компаний, которые занимаются и управленческим, и внедренческим консультированием, - единицы, это лидеры рынка, услуги которых стоят дорого.

Некоторые эксперты вообще сомневаются в том, что ИТ-стратегию для компании с ИТ-бюджетом в десятки миллионов долларов способен разработать один консультант. Здесь стратегический план развития ИТ - это плод труда нескольких внешних коллективов, а также собственного ИТ-подразделения. По их мнению, заказывать ИТ-стратегию в нескольких местах так же естественно, как нанимать нескольких аудиторов: ведь в конкурентной борьбе истина (то есть правильная ИТ-стратегия) рождается быстрее.

Ключевое препятствие для развития комплексного консультирования - нежелание заказчиков попадать в зависимость к одному консультанту или поставщику. Поэтому заказчики, особенно из числа крупных компаний, весьма критически относятся к идее консалтинговых мегапроектов "все услуги из одних рук". Более того, крупные предприятия сознательно сталкивают своих консультантов и в результате экономят деньги: консультанты, чтобы "войти" к выгодному клиенту, могут годами помогать ему составлять планы, причем практически бесплатно.

Заключение

ИТ-стратегия - это альтернатива стихийной, бессистемной автоматизации. ИТ-стратегия дает руководителям предприятий ответ на вопрос, каким образом можно использовать информационные технологии для развития бизнеса предприятия, какие ресурсы для этого нужны, что и в какой последовательности нужно делать. Наличие такого целостного долгосрочного плана позволяет оптимизировать расходы на ИТ, свести к минимуму риск закрытия тех или иных проектов из-за различных внутренних изменений в компании, а также оптимизировать численность и структуру ИТ-службы. По оценкам консультантов, ИТ-стратегией обладают 30% крупных и средних предприятий, и еще 50% предприятий желают ее иметь. Основная причина того, что у предприятий нет ИТ-стратегии, заключается в том, что у заказчиков отсутствуют стратегии развития бизнеса, а до ИТ дело не доходит и подавно. В то же время наш опрос показал, что предприятия, у которых нет ИТ-стратегии, стараются скрыть этот факт, поскольку понимают, что отсутствие целостного представления о том, как нужно развивать ИТ, характеризует их предприятие отнюдь не с лучшей стороны.

Заказчики же считают, что консультанты в своих интересах излишне заостряют внимание на проблеме планирования, так как решение обзавестись ИТ-стратегией чаще всего возникает у высшего руководства предприятия благодаря усилиям консультанта, уже работающего в компании. Подавляющее большинство опрошенных нами ИТ-директоров компаний заявили, что не составляют жестких долгосрочных планов, а применяют проблемный подход. Точка зрения большинства такова - главные трудности заключаются не в планировании, а в создании финансовых и организационных условий для реализации ИТ-проектов. И это вполне согласуется с результатами нашего прошлогоднего исследования, посвященного рискам внедрения ERP -систем: предприятия назвали отсутствие целостной ИТ-стратегии самым незначительным фактором риска по сравнению с остальными, тогда как консультанты отнесли этот фактор к самым серьезным опасностям для проектов. Отношение к "стратегической" теме сильно зависит от отраслевой принадлежности предприятия: во многих отраслях, например, торговле или финансовом секторе, наличие ИТ-стратегии само собой разумеется и является одним из важных конкурентных преимуществ.

Как показало наше исследование, для успешного стратегического планирования в сфере ИТ требуются те же условия, что и вообще для успешного выполнения любого более или менее значимого ИТ-проекта. Прежде всего, чтобы разработать единую стратегию, различным подразделениям нужно прийти к единому мнению относительно дальнейших путей развития ИТ. По оценкам консультантов, отсутствие согласия между руководителями является самым серьезным препятствием для выработки единой корпоративной линии в сфере ИТ. К тому же в формировании ИТ-стратегии должны участвовать не только ИТ-специалисты, но и руководители функциональных подразделений - иначе ничего хорошего не получится. С другой стороны, "стратегическая" задача предъявляет очень высокие требования к квалификации и дипломатическим способностям начальника ИТ-службы. Тем предприятиям, чьи ИТ-специалисты этим требованиям не соответствуют, придется обращаться к консультантам.

Очень показательны сами мотивы разработки ИТ-стратегии. Ведь сначала кто-то из руководителей компании должен признать, что единая стратегия в сфере ИТ у компании отсутствует, выявить причины, препятствующие разработке полноценной ИТ-стратегии и определиться, нужно ли нанимать консультантов. При этом наем консультантов нередко выявляет и обостряет внутренние противоречия в компании. Ведь, если генеральный директор заказывает ИТ-стратегию на стороне, как правило, это означает, что собственная ИТ-служба не в состоянии справиться с этим самостоятельно. С точки зрения консультантов, идеальным (то есть бесконфликтным) случаем является разработка стратегии по заданию какого-либо коллективного образования: технического совета, совета по ИТ и проч.

Таким образом, разработка стратегического плана развития ИТ - это сложный и конфликтный процесс. Тем не менее, опыт тех 30% предприятий, которые уже обзавелись ИТ-стратегией, доказывает, что решить все эти проблемы и преодолеть разногласия вполне реально.

Семь шагов для создания эффективного ИТ-подразделения Гредников Сергей

2. Стратегия ИТ

2. Стратегия ИТ

Как неотъемлемая часть стратегии компании, наряду с продуктовой и маркетинговой стратегией, обязательно должна существовать стратегия информационных технологий. Многие руководители до сих пор игнорируют формирование данного документа, несмотря на существенную долю расходов на ИТ направление в компании.

При этом, если Ваша компания молода и имеет амбициозные цели предполагающие динамичное развитие и Вы работаете в остро-конкурентной среде, то скорость и гибкость принятия решений являются ключевыми элементами в достижении поставленных задач. А решения в свою очередь, должны опираться на гибкие, эффективные и управляемые ИТ. Для построения таких ИТ, соответствующих стратегическим задачам, стоящим перед компанией необходимо наличие четко сформулированных и согласованных целей в области информационных технологий – стратегии ИТ. Стратегия ИТ должна быть согласована с руководителями всех направлений бизнеса предприятия, одобрена и поддержана его руководством.

Отсутствие стратегии ИТ может превратиться в серьезное препятствие при решении стратегических и оперативных задач бизнеса. Современные ИТ в своем классическом виде, в случае инициации изменений в ИТ после начала изменений в бизнес-процессах не могут успеть за развитием бизнеса, т. к. изменения в ИТ нельзя сделать моментально, а поскольку большинство современных компаний активно используют в своей деятельности ИТ, то скорость изменений в бизнес-процессах любой компании напрямую связана с возможностями изменений в ИТ. Таким образом при отсутствии системного подхода к развитию ИТ они могут стать «тормозом» для развития бизнеса иногда приводящим к печальным последствиям для менеджмента и компании в целом.

Данный документ – это первый маленький шаг к построению эффективного ИТ подразделения, он не панацея, однако это эффективный инструмент управления компанией и ИТ-подразделением в частности.

В чем задачи стратегии развития информационных технологий? Приведу пример некоторых из них. Стратегия должна:

1) быть прописана в явном виде, даже если это незначительный объем текста, т. к. «слово к делу не пришьешь»;

2) быть логичным продолжением стратегии предприятия6;

3) отражать миссию, видение и стратегические цели информационных технологий на предприятии.

4) быть согласованной по направлениям развития автоматизации по всем подразделениям (участкам хозяйственной деятельности) предприятия. На данном этапе формирования стратегии ИТ могут проводится тренинги и обучающие семинары в подразделениях с целью формирования более «полного», реально действующего финального документа, что обеспечит поддержку, по меньшей мере, руководителей, которые станут проводниками идей в вверенных подразделениях;

5) охватывать все стороны деятельности ИТ-подразделения:

– инфраструктура,

– аппаратное обеспечение,

– телекоммуникации и связь,

– программное обеспечение верхнего уровня (корпоративной информационной системы) и нижнего уровня (применяемого для автоматизации производственного цикла выпуска готовой продукции),

– информационная безопасность,

– правила использования компьютерной техники сотрудниками и т. д.;

6) иметь срок действия от одного года. Документ – Стратегия ИТ может быть и бессрочным, но с учетом реалий жизни, а также влияния внешней и внутренней бизнес-среды – должен быть разработан и утвержден на предприятии регламент внесения изменений с основной документ ИТ;

7) быть сопоставима с бизнес-планом предприятия, где прогнозируются затраты на информатизацию предприятия и отдача от них;

8) определять принципы применения аутсорсинга ИТ;

9) указывать пути снижения затрат и потерь для предприятия;

10) отражать основные пути повышения качества предоставляемых услуг ИТ подразделением для конечного заказчика;

11) определять пути повышения компьютерной грамотности сотрудников предприятия;

13) отражать максимально все риски по всем направлениям ИТ для предприятия при отклонении в реализации стратегии ИТ.

После разработки, обсуждения и утверждения стратегии ИТ на предприятии должен быть реализован постоянный процесс контроля стратегии ИТ на соответствие целям и задачам бизнес-стратегии. В рамках этого процесса, как раз и потребуется инструмент внесения корректировок и изменений в документ.

Стратегия ИТ должна рассматриваться на предприятии не как задача исключительно ИТ подразделения, а как общий процесс реформирования процессов, в котором руководство и каждое функциональное направление отвечает за свою область изменений.

Итак: разработка Стратегии ИТ является важным шагом в том числе и для построения эффективного ИТ подразделения. Данный документ – не панацея, однако может стать эффективным инструментом управления компанией и ИТ-подразделением в частности.

Стратегия ИТ разработана и согласована. Все формальности соблюдены и документы, согласно внутренних стандартов предприятия, размещены где им и полагается. Что дальше? Конечно, сотрудники, которые будут претворять задуманное в жизнь.

Но давайте не будем спешить и постараемся сначала ответить на вопрос: на каком уровне зрелости на нашем предприятии подразделение информационных технологий? Насколько они (ИТ-сотрудники) готовы справляться с определенными задачами с Стратегии ИТ?

5. Многообразие стратегий: корпоративная стратегия и ее типы; бизнес-стратегия и ее типы; функциональные стратегии организации Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии – формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ