Компетенции продавца. Особенности профессиональной компетентности продавцов. Навык работы с возражениями клиента

Рассмотрим понятие «компетентность». Термин употребляется в самых разных контекстах и понимается по- разному, как в отечественной (А.П. Журавлев, Н.Ф. Талоцина, Р.К. Шакуров, А.И. Щербаков), так и в зарубежной литературе (Дж. Мериль, И. Стевик, Д.Юл). В толковых словарях термин «компетентность» трактуется как обладание знанием, позволяющим судить о чем- либо, осведомленность, правомочность, полноправность. Н.В Кузьмина считает, что компетентность является одним из субъективных факторов продуктивной деятельности наряду с типом направленности личности уровнем способностей.

Исследования, посвященные профессиональной компетентности представлены очень широко Б.С. Гершунским, Е.В. Бондаревской, И.А. Колесниковой, А.К. Марковой. В исследованиях специалистов ведущих зарубежных стран происходит смещение акцента к требованиям с формальных факторов его квалификации и образования к социальной ценности его личностных качеств. В исследованиях авторов Дж. Мериля, Д. Юла, И. Стевика предприняты попытки выделить индивидуально- психологические составляющие профессиональной компетентности специалиста, куда входят дисциплинированность, самостоятельность, коммуникативность, стремление к развитию.

Также существуют другие определения компетентности:

Компетенция -- это способность применять знания, умения и практический опыт для успешной деятельности в определенной области;

Компетенция -- совокупность юридически установленных полномочий, прав и обязанностей конкретного органа или должностного лица; определяет его место в системе государственных органов (органов местного самоуправления);

Общая компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач общего рода деятельности;

Профессиональная компетенция -- способность успешно действовать на основе практического опыта, умения и знаний при решении задач профессионального рода деятельности.

Проанализировав результаты исследований, можно определить профессиональную компетентность как интегральную профессионально- личностную характеристику, определяющую способность и готовность выполнять профессиональные функции в соответствии с принятыми в социуме в конкретно- исторический момент нормами, стандартами и требованиями.

Е.В. Бондаревская и Е.Н. Юрина выделяют следующие виды профессиональной компетентности:

профессионально - педагогическая. В качестве основных показателей приняты: знание педагогической культуры, умение ставить и развивать задачи, владение вариативной методикой работы, умение анализировать личностный опыт.

коммуникативная - способность всесторонне и объективно воспринимать человека, вызывать у него доверие.

социально - психологическая как важнейшее направление педагогической отрасли акмеологии.

психолого - педагогическая является одним из системных проявлений профессионализма, традиционно при анализе педагогической компетентности используют категории общей психологии - деятельность, общение, личностное развитие.

аутопсихологическая - в области достоинств и недостатков собственной деятельности и личности.

научная - знание науки, представителем которой является специалист. Так как в работе используется междисциплинарный подход и требуется знание различных научных сфер. Сюда же входят навыки и умения применять научные знания на практике в той области, которую наука исследует.

Немного с другой стороны к этому вопросу подходит Н. В. Харитонова, которая рассматривает подструктуры профессиональной компетентности с точки зрения сформированности у специалиста определенного комплекса умений. В данном случае автор выделяет:

Проектировочную компетентность - умения для определения тактических и стратегических задач, через достижение которых реализуется профессиональный процесс;

Информационную и прогностическую компетентность - конструктивные умения композиционного упорядочения знаний;

Организаторскую компетентность - умения руководства деятельностью;

Коммуникативную компетентность - коммуникативные умения воздействия на субъектов профессионального процесса;

Аналитическую компетентность - умения адекватно оценивать уровень собственной деятельности.

Различают также следующие виды профессиональной компетентности:

- специальная компетентность - владение собственно профессиональной деятельностью на достаточно высоком уровне, способность проектировать свое дальнейшее профессиональное развитие;

- социальная компетентность - владение совместной (групповой, кооперативной) профессиональной деятельностью, сотрудничеством, а также принятыми в данной профессии приемами профессионального общения; социальная ответственность за результаты своего профессионального труда;

- личностная компетентность - владение приемами личностного самовыражения и саморазвития, средствами противостояния профессиональным деформациям личности;

- индивидуальная компетентность -- владение приемами самореализации и развития индивидуальности в рамках профессии, готовность к профессиональному росту, способность к индивидуальному самосохранению, неподверженность профессиональному старению, умение организовать рационально свой труд без перегрузок времени и сил, осуществлять труд ненапряженно, без усталости и даже с освежающим эффектом.

Названные виды компетентности означают по сути дела, зрелость человека в профессиональной деятельности, в профессиональном общении, в становлении личности профессионала, его индивидуальности. Названные виды компетентности могут не совпадать в одном человеке. Человек может быть хорошим узким специалистом, но не уметь общаться, не уметь осуществлять задачи своего развития. Соответственно у него можно констатировать высокую специальную компетентность и более низкую социальную, личностную.

Выделяют некоторые общие виды компетентности, необходимые для человека независимо от профессии. Это некоторые ключевые профессионально важные качества и типы профессионального поведения, являющиеся основой широкого круга профессий и не теряющие своего значения при изменениях в производстве, в социальной практике.

Можно сказать, что каждый из описанных выше видов компетентности включает в себя общие межпрофессиональные компоненты:

В специальной компетентности -- способность к планироанию трудовых процессов, умения работать с компьютером, с оргтехникой, чтение технической документации, ручные навыки;

В личностной компетентности -- способность планировать свою трудовую деятельность, контролировать и регулировать ее, способность самостоятельно принимать решения; способность находить нестандартные решения (креативность), гибкое теоретическое и практическое мышление, умение видеть проблему, способность самостоятельно приобретать новые знания и умения;

В индивидуальной компетентности -- мотивация достижения, успеха, стремление к качеству своей работы, способность к самомотивированию, уверенность в себе, оптимизм

По мнению А.К. Марковой, существует еще один вид межпрофессионального компонента, который можно назвать «экстремальной профессиональной компетентностью» - готовность к работе во внезапно усложнившихся условиях. Люди, владеющие этим и близкими этому качествами, более, чем другие готовы к смене профессии, к переучиванию, им меньше грозит безработица.

М.А. Дмитриева предложила использовать три градации профессиональной компетентности: нижний уровень был обозначен как «номинальный», далее - «потенциальный» (или «перспективный»), наконец, высший - «оптимальный» [Дмитриева, Крылов, Нафтульев, 1979].

Внутри каждого из этих уровней (ступеней) для количественной оценки возможно выделение, по крайней мере, трех градаций (или подуровней) профессиональной компетентности. Тогда в пределах основной системы оценивания компетентности возникает достаточно дифференцированная девятибалльная шкала оценки уровня сформированности профессионализма.

Обозначив уровни компетентности, далее необходимо определиться с критериями оценки и вытекающими из них показателями уровня компетентности. Причем эти показатели должны быть количественно измеримыми (с помощью прямых или косвенных методов).

А.К. Маркова подчеркивает, что компетентность может быть описана через соотношение мотивационной сферы человека (профессиональные ценности, цели, самооценка и уровень притязаний, мотивы) и операциональной сферы (профессиональные способности, обучаемость, приемы и технологии как составляющие профессионального мастерства и творчества и т.д.) [Маркова, 1996]. Для нас важно также и то, что компетентность проявляется как в высоких результатах деятельности, так и в состояниях человека. Поэтому будем выделять две группы критериев эффективности [Дмитриева, Дружилов, 2001]: 1) внешние (объективные) критерии, ориентирующие на оценку результативности выполнения профессиональной задачи и 2) внутренние, психологические критерии оценки деятельности.

Первую группу критериев могут характеризовать такие показатели результативности, как количество и качество произведенной продукции, производительность и др.

Вторую группу критериев оценки уровня компетентности характеризуют следующие показатели:

Профессионально значимые свойства (ПВК);

Профессиональные знания, умения и навыки;

Профессиональная мотивация;

Профессиональная самооценка и уровень притязаний;

Возможности саморегуляции и стрессоустойчивость;

Особенности профессионального взаимодействия;

Общая физическая тренированность.

Возможно использование и дополнительных показателей, отражающих специфику изучаемой профессии. Остановимся более подробно на показателях, отнесенных ко второй группе, прежде всего на профессионально значимых свойствах и на профессиональных знаниях.

Перечисленные признаки профессионализма могут развиваться неравномерно, в зависимости от индивидуальных особенностей профессионала, - с одной стороны, от требований профессиональной среды - с другой. Например, знания и навыки могут достигнуть высокого уровня при некотором отставании в области профессионального взаимодействия или несовершенной структуре самооценки.

При изменениях, возникающих в профессиональной среде или при перемене деятельности в рамках данной профессии, возникают не только задачи перестройки системы навыков, но и задачи сохранения и развития уровня компетентности. Перестройка структуры профессионально значимых свойств, мотивации, самооценки может вызвать не меньшие трудности, чем хорошо известная интерференция навыков.

Рассмотрим, что же является движущими силами развития, побуждающими человека к движению от более низкого уровня компетентности - к более высокому уровню. При этом будем исходить из общего для отечественной психологии принципа исследования развития как процесса самодвижения, самопорождения внутренних движущих отношений и противоречий.

Ранее приводились признаки (или условия) профессиональной компетентности (по Марковой, Горчаковой и др.). В дальнейшем мы также исходим из того, что профессиональная компетентность является необходимым компонентом профессионализма человека.

При оценке уровня сформированности профессиональной компетентности конструктивным является применение обобщенной модели профессионального обучения (обучения в широком смысле этого слова). Данная модель связывает уровень осознания (или неосознания) человеком наличия (или отсутствия) у него необходимых для данной деятельности знаний, умений и навыков с уровнем его профессиональной компетентности.

В обобщенной модели обучения можно выделить четыре стадии, характеризующие процесс профессионального обучения, начиная от стадии первоначального знакомства с новым материалом (профессиональными знаниями, концепциями, навыками и др.) и заканчивая стадией сформированной профессиональной компетентности.

1. Первая стадия - «Неосознаваемая» некомпетентность - у человека пока нет необходимых знаний, умений, навыков, и он не знает об их отсутствии или вообще о возможных требованиях к таковым для успешного осуществления деятельности. Когда человек осознает недостаток знаний, умений, навыков, необходимых для данной профессиональной деятельности, он переходит на вторую стадию. Первая стадия характеризуется следующей профессиональной самооценкой субъекта: «Я не знаю, что я не знаю». Здесь акцент делается на непонимании человеком того, чего (т.е. каких знаний, умений, навыков) ему недостает. Отсюда следует, что в конструктивном своем развитии первая стадия уже содержит элементы осознания недостатка знаний, умений навыков.

Навык -- неосознанная компетентность - активное применение знания в практической деятельности приводит к тому, что навык включается в число устойчивых поведенческих действий. Это означает, что он выполняется на неосознанном уровне, т. е. автоматически, и не требует сознательного контроля. В этом случае мы говорим о мастерском владении навыком. Это означает, что при выполнении действия сознание свободно для решения других задач или приобретения нового навыка. Мастерское владение методом завершения сделки проводится легко, без напряжения сознания. Сознание не загружено, и теперь есть возможность попутно отслеживать, например, невербальные проявления клиента, что позволяет получить массу дополнительной информации о состоянии покупателя и при необходимости внести коррективы в свои действия. Появляется возможность услышать подспудные намерения и желания клиента, увидеть настроение и состояние других участников переговоров. Наконец, появляется возможность для принятия наиболее оптимальных действий в ходе переговоров.

Вот это уже новый уровень работы, который дает и совершенно новый уровень продаж. И цель любого обучения состоит в формировании устойчивого навыка продаж. Как построить такое обучение? Что необходимо для формирования неосознанной компетентности?

В процессе формирования устойчивого навыка продаж необходимы три компонента (рис. 1):

Рисунок 1. Процесс формирования устойчивого навыка продаж

Процесс формирования навыка -- это четко организованный процесс, в результате которого должны быть разработаны критерии для проверки навыка и возможность корректировать его с учетом реальных условий продажи.

2. Вторая стадия - Осознаваемая некомпетентность - человек осознает, что ему не хватает необходимых профессиональных знаний, умений, навыков.

На данной стадии возможно два исхода: a) конструктивный (как форма проявления личностной и профессиональной активности) и б) деструктивный (форма профессиональной и социальной пассивности).

Конструктивный путь означает, что осознание человеком своей профессиональной некомпетентности способствует повышению его мотивации на приобретение недостающих профессиональных знаний, умений, навыков.

Деструктивный исход может приводить к возникновению чувства неуверенности в своих силах, психологического дискомфорта, повышенной тревожности и др., которые мешают дальнейшему профессиональному обучению.

Для второй стадии характерна следующая профессиональная рефлексия субъекта: «Я знаю, что я не знаю». Сознательный мысленный контроль вызывает дополнительное напряжение у продавца, которое передается партнеру по переговорам. У покупателя в итоге возникает сомнение в квалификации продавца и шансы продавца на удачное завершение сделки падают.

3. Третья стадия - Осознаваемая компетентность - человек знает, что входит в структуру и составляет содержание его профессиональных знаний, умений и навыков, и может их эффективно применять. Для третьей стадии характерна профессиональная самооценка субъекта в следующей форме: «Я знаю, что я знаю».

Сегодня достаточно четко определился перечень знаний, которыми должен владеть продавец. Этот перечень включает в себя знания по следующим вопросам: 1) знание предмета продажи; 2) практические приемы продажи; 3) телемаркетинг и продажа по телефону; 4) психология продажи; 5) формирование целей и технология достижения высоких объемов продажи.

Структура компетентности продавцов может выглядеть следующим образом (табл. 1).

Таблица 1. Структура компетентности продавцов

В предложенной таблице приведены основные виды деятельности и функции, которые должен выполнять продавец. Ясно, что в каждой фирме могут быть свои особенности продажи и таблица будет дополнена или, наоборот, сокращена. Приведенная таблица представляет собой пример для создания фирменной структуры компетентности.

4. Четвертая стадия - «Неосознаваемая» компетентность - профессиональные навыки полностью интегрированы, встроены в поведение; профессионализм становится свойством человека. «Неосознаваемая» компетентность характеризует уровень мастерства, тот уровень, когда многие действия выполняются на уровне высокоавтоматизированных навыков, интуиции. Человек зачастую не может объяснить, почему в данной конкретной ситуации он выполнил именно этот набор действий, приведших к эффективному результату.

Однако именно для этого этапа наиболее велика опасность профессиональной деформации.

Для формирования неосознанной компетентности продавца, т. е. устойчивого навыка продаж, прежде всего необходимы определенные знания. В последние годы ряды продавцов пополнились специалистами самых разных профессий. С одной стороны, это хорошо, поскольку чаще всего это люди с высшим образованием и наличие таких сотрудников повышает интеллектуальный уровень фирмы. Но есть и один очень серьезный минус: у нас мало где готовят профессиональных продавцов. А между тем профессия продавца, как и любая другая, требует определенных знаний и навыков.

Совмещая стадии профессиональной компетентности (по уровню их осознания субъектом) с уровнями индивидуального профессионализма, можно получить следующую шкалу (таблица 2).

Таблица 2. Сопоставление уровней профессионализма и сформированности профессиональной компетентности

Переход на более высокую ступень профессионализма невозможен без осознания того, в чем ты еще некомпетентен. А это осознание обусловлено наличием у человека развитой рефлексивной культуры.

Понять, насколько хорош менеджер по продажам, можно несколькими способами. Один из них – определить, находятся ли важные для менеджера-продавца компетенции в его рабочем арсенале.

В этом могут помочь специальные вопросы или кейсы, нацеленные на выявление сильных и слабых сторон специалиста. Их можно применять как на этапе подбора сотрудников в отдел продаж, так и к уже работающим специалистам, чтобы оценить уровень профессионально-значимых компетенций менеджера.

Итак, давайте познакомимся с перечнем основных компетенций:

1. Расширение клиентской базы

Естественно, что любая компания преследует цель привлечения к себе новых клиентов. Если менеджер причисляет себя к продавцам активным, важно будет выяснить следующее: каким образом он расширяет клиентскую базу? Где ищет новых клиентов, каковы его методы работы с информацией? Как он будет определять лицо, принимающее решения и как будет с ним взаимодействовать?

Хороший продавец предоставит вам план своих действий по привлечению нового клиента в компанию. В идеале, он определит потенциальную клиентскую базу, опираясь на специфику компании, её продукта или предоставляемых услуг; покажет, где ищет клиентов; как работает с полученной информацией; как контактирует с ЛПР.

2. Умение продавать по технологии

В каждом человеке заложены способности к той или иной деятельности. Возможно, что ваш кандидат – прирожденный продавец и сможет продать снег эскимосу или рыбе зонтик, но даже при таком условии важно узнать, на каком уровне он владеет технологией продаж. Иными словами, как именно он продает товар: интуитивно или по определенной системе?

Спросите кандидата об этапах продажи. Если он рассказывает уверенно, пошагово, со своими примерами, основанными на личном опыте в сфере продаж, то можно смело заявить: человек владеет нужными навыками, определенным набором компетенций менеджера. Соответственно, владеет и технологией продаж.

Так же можно попросить оценить кандидата свои знания, например, по шкале от 1 до 5.

3. Степень результативности менеджера

Выяснить, насколько полезен будет конкретный менеджер по продажам в вашей компании, можно, базируясь на его предыдущем опыте работы. Задайте кандидату следующие вопросы:

• • Часто ли выполнялись планы по продажам под вашим руководством? Как часто план был перевыполнен?
  • Какова была ваша результативность в сравнении с другими продавцами отдела?
  • Приход каких клиентов в компанию является именно вашей заслугой?
  • Какова ваша самая крупная сделка? Можете ли вы в подробностях описать процесс сделки?
  • Какие трудности вам пришлось испытать и преодолевать при заключении сделок?

Подобные вопросы направлены на выяснение реальной степени результативности менеджера. Если он отвечает на вопросы четко и детально, скорее всего, результативность работника на предыдущем месте работы была действительно высока.

4. Желание расти и развиваться в сфере продаж

Так же хорошего менеджера обычно выдает Поэтому нужно выяснить, хочет ли ваш кандидат продолжать карьеру, покоряя новые вершины в продажах. В этом вам помогут следующие вопросы:

• • Что вас привлекает в вашей профессии больше всего и почему?
  • Какие трудности вы испытываете на своей должности? Как с ними справляетесь?
  • Что для вас самое сложное в вашей работе?
  • Какую зарплату вы бы хотели получать через год?
  • Кем, где и как вы видите себя через три года? Через пять лет?
  • Поясните, что для вас означает «быть успешным менеджером по продажам». Являетесь ли вы таким специалистом? Если нет, то каких компетенций менеджера вам пока не хватает?

5. Работа с клиентами

Дайте кандидату краткую характеристику продукта или услуги вашей компании и примерный образ клиента (потребности, уровень дохода, статус и т.д.), с которым специалисту предстоит работать в будущем. После этого спросите менеджера, проявление каких личностных качеств, на его взгляд, будет ожидать клиент от продавца?

Далее могут быть два варианта развития событий. В первом случае соискатель назовет характеристики, соответствующие компании – надежность, доступность, приемлемую цену продукта и т.д. Таким образом, он сделает акцент на внешних качествах компании, не затрагивая компетенций менеджера, которые могут быть присущи именно ему как продавцу. Что ж, такому кандидату нужно еще многому обучиться ☺

Во втором случае кандидат перечислит компетентность, исполнительность, аккуратность, скорость ответа на обращение и другие характеристики, присущие именно продавцу. Если вы услышали такой ответ, можем вас поздравить – кандидат действительно опытен в сфере продаж.

Спросите, какими из этих качеств обладает именно он. Попросите перечислить его сильные и слабые стороны как продавца. Что может привлечь в нем клиента? Эти вопросы помогут разобраться в уровне компетенции его работы с клиентами.

6. Работа со скидками

Попросите менеджера решить следующую задачу: клиент требует такую скидку, которую компания предоставить не может. Попросите предоставить несколько вариантов решений.

Менеджер, владеющий данной компетенцией, предложит от 3 до 5 вариантов примерно следующего содержания:

• • Что мы можем предложить вам взамен скидки?
  • Для вас будет возможна такая скидка при закупке ХХХ количества товара;
  • Мы можем предоставить вам дополнительную услугу;
  • Предлагаем вам скидку несколько меньшую, но в наиболее удобном для вас варианте;
  • Я бы с удовольствием сделал вам такую скидку, но, к большому сожалению, в нашей компании существуют определенные правила и я должен их соблюдать.
  • Боюсь, это будет нечестно по отношению к другим нашим клиентам. Мы все работаем по определенной схеме. Я думаю, вам бы не хотелось, чтобы мы портили свою репутацию на рынке.

Этот кейс позволяет выявить вариативность и гибкость мышления продавца, знание специфики сферы продаж, умение менеджера идти на контакт и поиск нетривиальных решений.

7. Урегулирование конфликтов

Предложите менеджеру решить проблему: срок поставки товара был нарушен, но конкретно от менеджера по продажам не зависел. Однако претензию предоставили именно ему. С помощью этого кейса можно оценить навыки менеджера как переговорщика, его способности к работе с претензиями и урегулированию конфликтов в целом.

Хороший продавец предоставит подобную схему действий:

1. 1. Выражает сожаление о случившемся, берет ситуацию под свой контроль. Разбирается в ней, оговаривает возможные варианты решения проблемы.
   2. Выясняет максимальное количество информации у сотрудника, который отвечает за поставки. Старается уладить конфликт, исходя из потребностей клиента и интересов компании.
   3. Связывается с клиентом, сообщает, что уже предпринято для решения проблемы.
   4. Оговаривает с клиентом, что компания может сделать, чтобы избежать повторения ситуации в будущем.
   5. Оговаривает с коллегами, как избежать таких проблем в дальнейшем.

8. Работа с сомневающимися клиентами

Предложите менеджеру разрешить следующую ситуацию. Клиент, смотря на цены, сомневается, говоря «Не знаю, слишком у вас дорого». Как кандидат будет его убеждать совершить покупку?

Менеджер должен выслушать возражения покупателя, принять их во внимание, задать уточняющие вопросы. Только после этого менеджер должен привести аргументы в пользу товара компании. Он может сказать: « Вы правы, вопрос цены действительно очень важен как для вас, так и для нашей компании. Могу ли я уточнить? Вы сравниваете с чем-то другим или есть другие причины?» В зависимости от ответа, менеджер приведет 2-3 аргумента в пользу продукта вашей компании.

9. Работа с требовательными клиентами

Чтобы выяснить, владеет ли кандидат этой компетенцией, попросите менеджера вспомнить о ситуации, когда его клиенту хотелось слишком многого. Какую сторону занял в этой ситуации кандидат? Как урегулировал вопрос? Вписываются ли его методы в рамки корпоративной этики вашей компании.

10. Анализ потенциала клиента

Каким образом ваш кандидат анализирует перспективность клиента?

Хороший менеджер по продажам ответит, что сразу сказать о потенциале клиента нельзя – можно только предположить, потому что ситуаций может быть великое множество. А предполагать можно, исходя из ответов покупателя на вопросы менеджера, реакций покупателя, реплик, внешнего вида и т.д.

Чтобы развить и отработать весь набор компетенций менеджера, у нас есть отличный инструмент – речевой тренажер для менеджеров по продажам .

Если вы хотите получить подробную модель компетенций менеджера по продажам, то заполните, пожалуйста, форму обратной связи. И мы вышлем вам ее по указанной электронной почте в течение 1 – 2 рабочих дней.

Нажимая кнопку «Отправить», вы даете на обработку персональных данных.

Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании. Автор статьи показывает, как на практике можно выявить ключевые компетенции продавцов.

В наше время жесткой конкуренции многие компании, работающие в сфере продаж, заинтересованы в подборе специалистов, способных немедленно войти в курс дела и приносить результат. Но часто отбор происходит по принципу - чем больше, тем лучше, в надежде, что выживет сильнейший. Бывает, что в куче песка находятся настоящие бриллианты, но это происходит по воле случая. Казалось бы, кандидаты обладают всеми необходимыми знаниями, навыками, способностями, но по каким-то загадочным причинам не приносят компании прибыль. И, напротив, те, которые совершенно не похожи на идеал, вдруг достигают выдающихся результатов.

В чем же дело? И можно ли сделать так, чтобы количество наконец-то переросло в качество, а эффективность подбора зависела не от случая, а от объективных и понятных факторов?
Рассмотрим решение этой проблемы на примере одной торгово-производственной компании.

В чем проблема?

В компании возникла следующая проблема: в отделе продаж оказался высокий процент увольнения сотрудников уже в первые месяцы и даже недели работы. Это происходило по двум причинам.
1. Сотрудники увольнялись сами, т.к. не могли выполнить планы продаж.
2. Сотрудников увольняло руководство компании, т.к. они не могли выполнить планы продаж.

Также руководство компании обратило внимание на то, что на работу принимается много сотрудников, совершенно не способных к продажам, которые, даже пройдя предварительное обучение, впоследствии покидают компанию. Получалось, что при равных входных условиях и одинаковом обучении одни сотрудники успешно справлялись с работой, а другие нет.

Перед консультантами была поставлена задача по изменению политики отбора продавцов компании. Необходимо было найти методы, позволяющие на этапе подбора и адаптации отсекать кандидатов, неспособных быть успешными менеджерами по продажам, с целью минимизации расходов и потерь компании.

Для выполнения этой задачи следовало:
1. Прояснить критерии, по которым осуществляется подбор.
2. Проанализировать инструменты, которые используются для подбора, с точки зрения их эффективности.
3. Определить причины эффективности менеджеров по продажам и создать портрет успешного менеджера.
4. На основании выявленных критериев успешности сделать проект профилей компетенций для подбора и оценки персонала, подобрать инструменты, помогающие выявить необходимые компетенции на этапе подбора.

Было решено проанализировать существующую систему подбора с точки зрения влияния компетенций, выявляемых при подборе на результат продаж, и, с другой стороны, проанализировать деятельность успешных продавцов и выделить факторы, влияющие на выполнение планов продаж. Основываясь на полученных данных, планировалось создать систему подбора, способную выявлять потенциально успешных продавцов уже на первых этапах.

Анализ существующей системы подбора и отбора

В результате исследования существующей системы подбора была выявлена такая проблема, как размытость критериев подбора. Было отмечено, что заявка, по которой сотрудники по подбору персонала осуществляют отбор кандидатов, дает формальные критерии подбора, которые определяют пол, возраст, образование и наличие таких способностей, как коммуникабельность, аналитические способности, целеустремленность и желание строить карьеру в продажах. При таком подходе успех рекрутмента напрямую зависит от специалиста, проводящего собеседование, от его личного понимания заданных критериев, понимания бизнеса компании, интуиции и случая.

Например, аналитические способности специалисты по подбору понимают, как умение правильно решать математические задачи. Исходя из этого, выбираются инструменты выявления данной способности: задачки, которые должен решить кандидат. Если кандидат их не решает, значит, аналитических способностей у него нет.

Рассмотрим, как на самом деле проявляется данное качество в работе специалиста по продажам. Из технологии работы следует, что менеджер имеет ряд обязанностей, которые предполагают наличие аналитических способностей. Так, менеджеру приходится и необходимо:
- рассчитывать выгодность конкретного клиента для компании;
- разбираться в причинах потери клиентов, вырабатывать и реализовывать меры по их возврату;
- отслеживать новые возможности в рамках своего сегмента продаж, находить и осуществлять коммуникации с перспективными клиентами;
- раскрывать потребности клиента, предлагать возможности их удовлетворения;
- собирать информацию о ценах, активности конкурентов, спросе на своем сегменте рынка, обрабатывать ее и предоставлять руководству.

Исходя из этой информации и результатов интервьюирования менеджеров и их руководителей, был сделан вывод о том, что такой критерий, как наличие аналитических способностей, является одним из важных для менеджера продаж. Но значение он имеет совершенно другое, чем способность решать математические задачи. Учитывая вышесказанное, можно определить данный критерий так: "Умение находить источники получения информации, анализировать факты и явления, выделять главное, своевременно практически применять полученную информацию".

Этот пример показывает, что одно и то же качество может иметь совершенно разное содержание и проявления для различных сфер бизнеса. Поэтому так важно привязывать формулировки критериев к конкретным бизнес-ситуациям, а также подбирать адекватные инструменты для их оценки.

Таким образом, становятся очевидными:
- минусы "размытого" подхода, т.е. у новых сотрудников могут выявляться совсем не те способности и навыки, которые необходимы в рабочих ситуациях, в то время как нужные именно для данной работы качества во время отбора могут быть просто не замечены;
- результат такого подхода, когда кандидаты не справляются с работой, потому что не обладают необходимыми данными. Как только они сталкиваются с практикой и первыми трудностями, энтузиазм их снижается и они увольняются. В компанию постоянно идет поток неподходящих для данной работы кандидатов, на которых тратятся средства и время;
- решение - выявить и описать ключевые компетенции менеджеров по продажам, напрямую влияющие на результат продажи.

Этапы работы и методы исследования

Основным инструментом исследования стала оценка персонала. Для проектирования оценочного центра и дальнейшего применения полученных данных для обучения нужно пройти следующие этапы:
- анализ бизнес-ситуации;
- функциональный анализ работы успешных менеджеров, который включает в себя исследование технологий работы в контексте общих задач развития компании;
- анализ организационной культуры;
- разработку профиля компетенций менеджера по продажам;
- подбор инструментов для оценки персонала;
- сравнение степени развития компетенций с результатами деятельности;
- сравнение результатов лучших менеджеров с результатами остальной группы сотрудников;
- определение компетенций, влияющих на результат продажи, и утверждение профиля менеджера по продажам;
- разработку программ обучения в соответствии с новым профилем.

Рассмотрим методы исследования.

1. Анализ бизнес-ситуации.
Для его проведения были использованы данные маркетинговых исследований, включающие информацию о конкурентной ситуации на рынке и цикле жизни данного продукта. Ставилась задача определить оптимальную технологию продажи данного продукта, а также какие навыки, способности и знания необходимы менеджерам для реализации этой технологии и достижения результатов работы.

2. Анализ работы.
Получить описание компетенций, критичных для выполнения данной работы, возможно, основываясь на анализе функциональных бизнес-процессов. Кроме того, нужно понять природу возникновения навыков и установок и то, каким образом они проявляются в поведении. Это поможет определить методы оценки, уровень ее сложности и содержания. Поэтому предварительный анализ работы необходим в целях:
- определения критериев успешного выполнения работы;
- выявления ситуаций, в которых обычно проявляются данные критерии, чтобы разработать соответствующие программы для проведения оценки, обучения и подбора специалистов;
- выяснения проблемных технологических моментов и их причин в отношениях специалистов отдела продаж и отдела обслуживания клиентов.

Источниками информации для анализа служат нормативные документы, например должностная инструкция. Но недостаток существующих инструкций заключается в том, что это официальный документ, в котором не полностью отражаются все должностные связи. Каждое из описанных в инструкции действий совершается определенным образом. Для анализа эффективности важно знать не только то, что именно делают специалисты, но и каким образом они добиваются результата. Поскольку вряд ли у всех это происходит одинаково, наряду с анализом формальных документов был использован метод структурированного интервью. Интервью проводилось как с успешными специалистами, так и с руководителями отделов продаж. Было важно выявить именно модель успешного поведения.

Однако необходимо отметить, что особенности организационной культуры предъявляют свои требования к сотрудникам.

3. Анализ организационной культуры.
Организационная диагностика позволяет выявить особенности функционирования организации и скорректировать критерии, по которым будет проводиться оценка. Центральным моментом исследования является анализ особенностей стиля и методов руководства, социально-психологического климата в коллективе, характеристик рабочего процесса и выявление его проблемных моментов. Инструментами диагностики являются анкетирование и структурированное интервью со специалистами и руководителями отделов.

4. Выявление ключевых компетенций.
В результате исследований были установлены компетенции, необходимые для успешного выполнения работы менеджеров по продажам. Остановимся подробнее только на способностях, поскольку именно они определяются при подборе, а навыки и знания сотрудники получают уже непосредственно при обучении в компании. Итак, были выявлены следующие способности (рис. 1):
- целеустремленность;
- настойчивость;
- аналитические способности;
- гибкость;
- стрессоустойчивость;
- планирование и координация.

Словарь рекрутинга. Стрессоустойчивость - устойчивость к внешнему давлению, к условиям, вызывающим волнение.

По всем вышеперечисленным параметрам была произведена оценка менеджеров по продажам.
Для оценки способностей был выбран метод групповой деловой игры. Уровни развития способностей были установлены такие: уровень развития (самые низкие результаты), уровень опыта (средние), уровень мастерства (самые высокие). Также все способности были описаны в поведенческих индикаторах от 1 до 3. Это было сделано для большей точности оценки при наблюдении за деловой игрой (см. пример описания способности "стрессоустойчивость").

Пример. Описание компетенции "стрессоустойчивость"

3 балла - высокий уровень развития способности:
- Справляется с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Спокойно относится к давлению извне.
- Очень быстро справляется с напряжением.
- Оптимистичен и устойчив.
- Сохраняет контроль в стрессовых ситуациях.
- Умеет контролировать свои эмоции.
- Позитивно воспринимает критику.

2 балла - средний уровень развития способности:
- Старается справиться с чувством разочарования, неудачами и продолжает двигаться вперед.
- Справляется с давлением извне.
- Редко находится в напряжении подолгу, способен расслабиться.
- Быстро справляется с негативом.
- Старается сохранять контроль в стрессовых ситуациях.
- Старается контролировать свои эмоции.
- Не излишне чувствителен к критике.

1 балл - низкий уровень развития способности:
- Поддается чрезмерному чувству разочарования, не двигается вперед.
- Поддается панике в стрессовой ситуации.
- Часто бывает напряжен, почти не может расслабиться.
- Мрачно смотрит на вещи.
- Не держит удар.
- Поддается стрессу.
- Преувеличивает негативную сторону происходящего.
- Теряет контроль.
- Излишне чувствителен к критике.

Дальше по всем выявленным компетенциям было произведено сравнение общей группы с результатами лучших менеджеров по продажам. Исследовалась выборка менеджеров со стабильно высокими результатами по объемам продаж (из них несколько новичков с высокими объемами продаж за 2 первых месяца работы). Их результаты сравнивались со средними результатами всей группы. Выявлена информация, на основании которой можно построить гипотезу о том, какие компетенции влияют на достижение результата продаж. Выявленные значения по способностям в группе лучших менеджеров показаны на рис. 1.

Из рисунка видно, что компетенции, выраженные у всех менеджеров, лучших по результатам, - это гибкость и стрессоустойчивость, они получили одинаковые значения (44% на уровне опыта и 55% на уровне развития). Все остальные компетенции - настойчивость, целеустремленность, аналитические способности, планирование и координация - одинаково распределились по уровням развития: уровень опыта - 33% менеджеров, уровень развития - 66%.

Таким образом, в среднем результаты по компетенциям лучших менеджеров (способности) выглядят так:
- целеустремленность - 42,40%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- настойчивость - 40,33%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- аналитические способности - 40,88%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- гибкость - 45%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- стрессоустойчивость - 43,77%, что соответствует верхней границе уровня развития;
- планирование и координация - 33,66%, что соответствует средней границе уровня развития.

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы

Сравнение лучших менеджеров с результатами группы показано на рис. 2. В группе средних менеджеров по способностям самый высокий балл принадлежит целеустремленности, а в группе лучших - гибкости и стрессоустойчивости.

Исходя из полученных данных, можно сделать следующие выводы:
1. Можно предположить, что у успешного менеджера сбалансированы и являются вспомогательными такие способности, как планирование и координация, целеустремленность, настойчивость, аналитические способности, а ключевыми способностями, влияющими на усвоение навыков продаж и успешную работу, являются такие, как гибкость и стрессоустойчивость. Учитывая это, при подборе персонала нужно уделять особое внимание именно этим способностям.
2. Для достижения результата продаж менеджеру данной компании не нужно обладать высоким уровнем развития способностей. Достаточно наличие всех способностей на уровне развития, и обязательно присутствие двух ключевых способностей.

Выводы

Вместо того чтобы стремиться к выбору идеального кандидата, отвечающего всем вообразимым требованиям, нужно сконцентрироваться на результатах, которых он должен достичь, и на технологии продаж, принятой в компании (а не на идеальной технологии, взятой из литературы). Учитывая эти параметры, нужно выделить несколько ключевых компетенций (в данном случае это способности, т.к. речь идет о подборе), непосредственно влияющих на достижение успешного результата. Далее следует подобрать инструменты оценки именно этих компетенций. Как показывают практика и исследования, лучшие инструменты для выявления способностей продавцов - это деловые и ролевые игры. Интервью дает слишком субъективную информацию и не позволяет наблюдать, как кандидат проявит свои способности именно в условиях данной компании, с данным продуктом.

Из данной статьи становится понятно, что общий подход к подбору, не учитывая данные по успешной модели продаж, работающей в данной компании, приводит к приходу на работу людей, не способных к продажам именно в этой компании (этого продукта), и, как следствие, к высокой текучести персонала и большим затратам на подбор и обучение, которые не окупаются.

Литература

1. Луцкина В. Как сделать построение модели компетенций незряшным делом. - М.: Психология и бизнес. 2008.
2. Тусжанов М. Ремень безопасности для начальника отдела продаж, или Как продавать профессионально // Управление сбытом. - 2007, N 4.

Читать также

• Коэффициенты расчета текучести кадров

  Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

• Резюме с примесью лжи. Как ее обнаружить?

  К вам пришел устраиваться на работу очередной соискатель. Образование у него отличное, опыт работы - приличный и качества личные - выше всяких похвал. Принимаем на работу, а он не справляется с обязанностями, ссорится с коллегами, да еще и на руку нечист. Значит, врал в резюме и на собеседовании? Как же не обмануться из-за речей обаятельных лжецов-соискателей?

Статьи этого раздела

• Независимая оценка квалификации

  В целях стимулирования работодателей и граждан к участию в системе независимой оценки квалификации внесены изменения в Налоговый кодекс. А поправки в Трудовой кодекс предоставляют гарантии и компенсации работникам в период прохождения независимой оценки квалификации.

• СанПиН для рабочих мест

  Утверждены СанПиН 2.2.4.3359-16 "Санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам на рабочих местах" (пост. Главного государственного санитарного врача РФ от 21.06.2016 № 81). Новые СанПиН устанавливают санитарно-эпидемиологические требования к физическим факторам неионизирующей природы на рабочих местах и…

• Внедрение профессиональных стандартов в организации

  Вот уже несколько месяцев в некоторых случаях необходимо применять профессиональные стандарты. В связи с этим компании следует четко представлять порядок внедрения профессиональных стандартов, а также последствия и ответственность за их неприменение.

• Что такое психотип?

  HR, в особенности не обременённые психологическим образованием, любят слово «психотип». «Этот кандидат не подходит нам по психотипу!». Когда спрашиваешь, что это такое, и какие психотипы бывают, обычно слышишь в ответ что-то про интравертов и экстравертов. Ещё вспоминают холериков и сангвиников. На вопрос, к какому психотипу относится данный кандидат, и какие психотипы в компании предпочтительны, вразумительного ответа обычно не бывает.

• Как создать модель компетенций в своей компании, без серьёзных затрат

  Одним из наиболее эффективных способов создания действенной системы управления персоналом является разработка компетенций. Подобная работа проводится для того, чтобы стратегические цели компании можно было правильно сформулировать и достаточно легко осуществить. Благодаря правильной разработке компетенций руководитель сможет правильно озвучить стандарты работы персонала и повысить эффективность его работы.

• Системный подход в организации и проведении Assessment Center в компании

  В настоящее время Центр Оценки Assessment Center чаще всего проводится как разовый проект для решения конкретных кадровых задач. Такими задачами могут быть отбор лучших при приеме на работу, оценка соответствия должности руководителей или продавцов, формирование кадрового резерва, проведение внутреннего конкурса на новую вакансию, выявление чему учить ключевых сотрудников.

• Определяем, насколько загружена бухгалтерия

  Как разобраться, почему сотрудники не справляются с работой? Может быть, они перегружены и требуется дополнительный персонал, или же они недостаточно эффективно работают? При грамотном распределении нагрузки можно сократить штат, не снижая при этом эффективности работы.

• Оценка и аттестация персонала

  Понятия оценка и аттестация персонала часто путают. Для специалиста отдела кадров очень важно уметь отличать оценку - один из важнейших инструментов работы с персоналом - от аттестации. Ведь последняя является строго формализованной процедурой, регламентированной трудовым законодательством.

• Метод "360 градусов": что нужно знать для эффективного проведения оценки?

  В некоторых ситуациях требуется быстро и точно оценить личные и деловые качества сотрудника. Например, в компании второй год действует утвержденная модель компетенций работников, и служба по работе с персоналом озадачилась вопросом: как…

• Аудит службы управления персоналом: выбор критериев и показателей оценки

  Современные тенденции в деятельности организаций связаны с повышением роли и значимости научного управления персоналом. Руководство крупных и средних компаний начинает отчетливо понимать, что без грамотных специалистов и мотивированных работников добиться успеха в бизнесе практически невозможно.…

• Как вылечить оценку персонала?

  Семинары по оценке персонала в Московской бизнес-школе я всегда начинаю с краткого опроса участников: У кого в компании проводится оценка персонала? У кого она работает хорошо и…

• Тестирование при приеме на работу: быть или не быть

  Зачастую чтобы получить работу в хорошей компании, соискателям приходится проходить многоступенчатые собеседования, которые сложно назвать приятными. Кроме устных бесед и не всегда корректных вопросов, потенциального работника могут попросить заполнить ряд тестов. Соглашаться или нет - дело каждого, однако от этого может зависеть, возьмут ли вас на работу. О том, какие бывают тесты и с какой целью их составляют, читайте в этой статье.

• Подводные камни, или Что вас ждет в процессе проведения аттестации

  После издания соответствующих документов начинается, пожалуй, самая сложная часть работы, которая ложится на плечи менеджеров по персоналу - работа по разъяснению целей и задач аттестации и преодолению сопротивления, неизбежно возникающего среди сотрудников. Прежде всего, важно понимать и уметь хорошо донести, что аттестация - это не карательная мера, а необходимый инструмент развития компании.

• ASSESSMENT CENTER: технология оценки и развития персонала

  Впервые Assessment Center (далее – Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, а уже в 1958 году его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 60-70 годы многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» и др.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а в 1980 году – уже около 2-х тысяч.

  Примерно с 1998 года данная технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го – повсеместно применяется в России.

• Когда организации нужна комплексная оценка?

  Система аттестации и оценки персонала - важный элемент управления человеческими ресурсами. Принципиальным условием эффективной работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента. Сегодня компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

В современной эффективной торговле продавцу принадлежит главная роль. От его профессиональных навыков и желания работать зависит не только успех конкретной продажи, но и мнение покупателя о компании, чьи услуги или товары он представляет.

Многие руководители ошибочно думают, что работа продавца-консультанта в торговой точке и торгового представителя - это одно и то же. Однако это далеко не так. Разница между этими должностями заключается в том, что у торгового представителя существует исключительная потребность находить клиентов для своего товара. Для продавца-консультанта таковой потребности не существует. Клиенты сами приходят со своей потребностью в товаре в торговую точку. Поэтому основной задачей продавца-консультанта является просто «отработать» клиента, чтобы он стал своим, постоянным, и приходил именно к нему. Продавец-консультант связывает воедино потребности непосредственного покупателя и свойства товара, который он продает. Он продает те выгоды и качества товара, в которых больше всего заинтересован именно данный покупатель (один и тот же автомобиль одному покупателю он продает как «роскошный», другому - как «автомобиль, который через пару лет будет стоить в два раза дороже, потому что это эксклюзив, выпущенный по спецзаказу»).

Таким образом, на первый план выходит как отличное знание своего товара, так и умение проконсультировать клиента в формате, удобном для потребителя.

Кого же необходимо брать на должность продавца-консультанта? Всегда ли стоит выбирать претендента с опытом работы в торговле? Нет. Это требование далеко не всегда оправдано. К тому же следует помнить, что опыт бывает отрицательный.

Нужно ли вводить ограничения по полу и возрасту? Существуют некоторые группы товаров, которые покупатель предпочитает приобретать у лиц определенного пола. Например, при продаже сложного оборудования покупатель скорее доверится продавцу-мужчине. А многие женщины не захотят покупать у продавца-мужчины белье. И все-таки эти примеры - скорее исключение. Большую часть товаров вполне успешно могут продавать как мужчины, так и женщины. Что касается возраста продавца, то потребитель зачастую не доверяет слишком молодым продавцам, предполагая, что чем старше продавец, тем он опытнее. В данном случае проигрывают молодые продавцы. Однако, несмотря на это руководители предпочитают брать молодых продавцов, делая ставку на их энергичность, которую часто ошибочно ассоциируют с возрастом. Как показывает практика, представители других возрастных групп торгуют не менее эффективно, чем молодежь.

Таким образом, становится очевидным, что для успешной торговли важно, чтобы продавец профессионально разбирался в своем товаре. Но здесь тоже есть свои подводные течения. Конечно, есть такие товары (в основном технически сложные), для продажи которых действительно нужно обладать специальными знаниями. В остальных случаях личные качества продавца и навыки проведения эффективных продаж могут быть важнее, чем профессиональные знания о товаре. Более того, существует другая крайность продавцов со специальными знаниями - снобизм самого продавца, который презирает потребителей, не разбирающихся в товаре.

Приведу пример. Администратор магазина жидких обоев нанял штат продавцов-мужчин, имеющих специальное строительное образование. Эти продавцы не скрывали своего презрения к покупателям, которые ничего не знают о товаре. Они отпугивали покупателей. Объемы продаж оставляли желать лучшего. Тогда администратор уволил этих продавцов, оставив только одного в качестве консультанта. Вместо них были наняты продавцы-женщины, имеющие опыт работы в торговом зале. Объемы продаж в магазине начали расти.

Какими личностными компетенциями должен обладать продавец-консультант, чтобы успешно продавать? Приведу лишь краткий перечень, с которым согласится любой руководитель магазина:

Добросовестность;

Доброжелательность, коммуникабельность;

Умение сопереживать, понимать потребности клиента (покупатель воспримет то, что Вы говорите о товаре, если это совпадет с тем, как он вообще воспринимает информацию, поэтому важно знать, как ее воспринимает ваш покупатель, иначе Вы просто зря потратите время, рассказывая ему о товаре);

Во многих случаях - терпение;

Артистичность;

Пунктуальность;

Способность располагать к себе;

Умение слушать (одним клиентам достаточно того, что продавец поговорит с ним о жизни, другим же нужен подробный разговор о товаре);

Уверенность в себе (своем товаре);

Умение со вкусом, аккуратно, но не броско и не вызывающе одеться, чтобы внимание клиента легко переключалось на товар (для того, чтобы эффективно общаться с потенциальным покупателем, продавец должен говорить и выглядеть так же, как его клиент).

Предъявляемые претендентам ситуации (метод кейс-стади)
Личностная компетенция «понимание потребностей клиента».

Вопрос: «Допустим, тебе как продавцу понятно, что нужно покупателю. Но бывает, что рассказываешь ему вроде бы то, что ему интересно, а он не торопится покупать. Ты ему говоришь о преимуществах товара, а он вроде бы не слышит. А другому рассказываешь о товаре теми же словами, и он сразу покупает. Почему так происходит?».

Если претендент не может дать ответ на этот вопрос с точки зрения восприятия информации покупателем, а компетенция для Вас важна, думаю не стоит тратить время на этого продавца, особенно, если у него есть опыт продаж - человека переделать очень трудно. Если же претендент обращает внимание на различное восприятие информации клиентами (даже интуитивно), попросите привести примеры.

Возможный вариант рассказа претендента.

«Если клиент говорит: «Я вижу , что...», «эта вещь выглядит ...», «смотрите ...», - я предлагаю ему «посмотреть» тот или иной товар. В ходе демонстрации товара употребляю те же слова, что и покупатель: «Вы прекрасно выглядите в этом костюме. Видно , что Вы действительно деловой человек. Посмотрите сами , как он хорошо сидит». Если же покупатель просит «рассказать о товаре», говорит «это звучит заманчиво », я употребляю все синонимы слов «говорить» и «слушать», «звучать». То же относится к клиенту, о котором я узнал, что он любит решать вопросы в ходе телефонного разговора. Тогда я предлагаю этому покупателю «послушать еще о других качествах товара...», употребляю следующие выражения: «Говорю Вам, этот костюм прекрасно подходит, ...спросите кого угодно». Если я продаю товар, который можно сопроводить показом инструкций или других печатных материалов, даю ему посмотреть материал, жду 12 секунд и объясняю сам, что там написано (это время необходимо такому человеку, чтобы сориентироваться в печатном материале, после чего он захочет выслушать Вас). Есть клиенты, для которых важны чувства или ощущения. Они, как правило, эмоциональны, для них очень важно почувствовать себя комфортно, поверить человеку, с которым идет беседа. В этом случае Вам потребуется больше времени на то, чтобы войти в контакт , и на демонстрацию товара. Покупатель будет делать частые паузы в беседе, но торопить его не следует, так как от этого он только почувствует себя дискомфортно, и продажа не состоится. В этом случае я даю ему возможность потрогать товар или даже испытать его. Если есть наглядный материал, даю покупателю подержать его в руках. Могу сказать: «Чувствуете , какая вещь…».

Вообще-то это качественный вариант ответа, который предполагает подачу информации клиенту с учетом его ведущего канала восприятия. Если претендент близок к этому ответу, его кандидатура стоит внимания.

Качественный ответ: «Если Ваш клиент говорит медленно , то я замедляю темп речи . Если его речь быстрая, энергичная - отвечаю ему в таком же духе ».

Следующая личностная компетенция «умение сопереживать».

«У нас есть постоянный клиент. Каждый раз он приходит с разными дамами и покупает им дорогие шубы. Наконец он появился в магазине с женой. Постоянным клиентам полагается значительная скидка. Но нельзя дать понять его супруге, что муж здесь не в первый раз, но скидка полагается. Каковы Ваши действия?».

Продавец должен уметь действовать по ситуации, чтобы не потерять и не «подставить» клиента. Его ориентировочный ответ: «Мы Вам продали роскошное манто из белой норки, а в качестве компенсации Вам подарок - белый шарф и перчатки с меховой отделкой». Или что-нибудь в этом духе, по крайней мере, он должен проявить способность действовать по ситуации в целях расположения к себе клиента.

Личностная компетенция «доброжелательность». Задайте провокационный вопрос: «Многие считают, что продавец должен быть напористым и агрессивным, разве это не так?».

Наблюдайте и анализируйте ответ, больше ничего от Вас не требуется. Если ответ Вас удовлетворил, копайте глубже: «Многие специалисты считают, что как только клиент зашел в магазин, его сразу необходимо брать в оборот. Я думаю, что клиента это раздражает. Как Вы смотрите на этот вопрос?».

И, наконец, примеры вопросов для определения профессиональной компетенции «навыки работы с покупателем».

Профессиональный вопрос 1: «Как определить, является ли человек потенциальным покупателем?».

Возможный вариант ответа: «Он потенциальный покупатель, если:

Интересуется ценой товара;

Вы узнали, что он уже имеет подобный товар и доволен им;

Он выдвигает возражения против приобретения товара (в этом случае он также Ваш потенциальный покупатель, нуждающийся в получении дополнительной информации).

Следующий вопрос: «Кто же в таком случае не является покупателем?».

Возможный вариант ответа: «Тот, кто ставит условие: «если бы эта вещь стоила в 5 раз меньше, она бы мне подошла»; тот, кто не уполномочен принимать решение о покупке.

Профессиональный вопрос 2: «Что такое стимулирование покупателей?». По ответу Вы точно определите позицию кандидата в плане его доброжелательности к клиенту.

Ориентировочный ответ: «Предложение покупателю дополнительных услуг, не требующих оплаты». В принципе, набор таких средств в привычной практике торговли достаточно широк. Поэтому смело задавайте следующий вопрос: «Вы могли бы привести примеры?».

Ответ: «Конечно. Вы сталкиваетесь с ними довольно часто, когда сами что-то покупаете:

Продавец на рынке добавляет два-три помидора сверх веса.

Вам предлагают выбрать мед, давая пробовать разные виды на вкус.

Когда Вы приобретали в магазине компьютер, Вам оформили дисконтную карту, и следующую покупку Вы совершите по этой карте со скидкой.

В ближайшем магазине каждый сезон проходят распродажи со снижением цен».

Конечно же, все это и есть различные способы стимулирования покупателя. И если продавец-консультант с опытом работы, он 5-6 вариантов ответа Вам приведет.

Почему так важно на этапе собеседования отсекать тех претендентов, которые не соответствуют Вашей торговой политике? На каждом этапе персональной продажи продавец может допускать, казалось бы, мелкие ошибки. В результате они сольются в одну большую, и покупатель уйдет.

Представьте себе ситуацию, сложившуюся в ходе беседы покупателя и продавца.

Какая мощность у этой соковыжималки для цитрусовых?

Ой, это очень хорошо, я даже не ожидала!

А, может быть, 20…

Так все-таки сколько, 20 или 150?

А какая Вам разница, для такой соковыжималки мощность совсем не важна.

Не надо мне рассказывать про соковыжималку, скажите мощность! Мне есть разница!

Да я просто хочу Вас вразумить!…

Придет ли этот покупатель снова? Я думаю также как и Вы - нет. Часто, встречаясь с возражениями покупателя, продавцы начинают спорить или, что еще хуже - пытаться покупателя «образумить». Кроме раздражения такой продавец-консультант ничего не добьется, а Вы потеряете клиента.

Конечно, подбор персонала - это очень сложный процесс, требующий напряжения. Однако, прежде всего, хочу отметить: предъявляйте разумные (а не теоретические) требования к продавцу, только те, которые должны быть реализованы именно в Вашем магазине. Кандидат, даже если он без опыта работы, но соответствует личностным компетенциям, и обучаем - это Ваш человек. А дальше уже дело тренеров - в минимальные сроки ввести специалиста в строй и получать от него отдачу.

Современный покупатель избалован огромным количеством предложений, порой он с трудом понимает разницу между конкурирующими продуктами. Что определяет его выбор?

Привлекательная цена? Но конкуренты предлагают сравнимые цены. Технические характеристики продукта? Но конкуренты предлагают продукты и решения похожие по своим характеристика.

Он будет делать выбор между людьми: продавцами Вашей компании и кем-то еще, предлагающим конкурентную продукцию.

Поэтому сильная команда продавцов и эффективная организация продаж – это решающий фактор успеха современной корпорации.

Каждый руководитель отдела продаж знает, насколько сложно найти хорошего продавца. Почему, несмотря на тщательный отбор, мы часто ошибаемся в оценке продавцов? Почему одни показывают отличные результаты, а другие не выполняют планы по продажам?

Оценка компетенций продавцов. Ошибки при отборе менеджеров по продажам

Как мы отбираем менеджеров по продажам? Мы выбираем тех, у кого есть опыт работы в продажах. Но можете ли Вы в ходе интервью оценить, насколько этот опыт был успешным?

Мы выбираем коммуникабельных, энергичных, умеющих себя «продавать», но достаточно ли этого, чтобы быть успешным продавцом в Вашей компании?

Исследования, проведенные TTI Ltd. в США и в Европе подтверждают, что с помощью технологий оценки менеджеров по продажам «Success Insights» можно с высокой точностью предсказать насколько успешным будет сотрудник в области продаж.

Оценка компетенций продавцов. Разработка компетенций «идеального» продавца

Начните с разработки модели компетенций «идеального» продавца для вашей компании.

Система «Success Insights TriMetrix®» позволяет разработать максимально точную, объективную модель компетенций и определить, какие качества требуются для успеха в продажах, с учетом специфики организации продаж в Вашей компании. При этом следует учитывать, что модели компетенций менеджера по работе с дистрибуторами, менеджера по работе с ключевыми клиентами, например с крупными торговыми сетями, менеджера по теле продажам имеют свои особенности, и различаются весьма существенно. Качество отбора менеджеров по продажам во многом зависит от того, насколько правильно и точно Вы определите ключевые компетенции для каждой из должностей в отделе продаж.

Оценка компетенций продавцов. Методы оценки компетенций продавцов

Успех в продажах определяют мотивационные установки продавца, которые оказывают влияние на его личную заинтересованность в заключении сделок.

Обобщая выводы серьезных научных исследований, которые проводились в течение 20 лет Франком Шелленом, Институт Менеджмента и Маркетинга, совместно с Биллом Бонстеттером, основателем TTI Ltd, можно с уверенностью утверждать, что наиболее результативных продавцов объединяет главное – внутренняя мотивация к продажам, стремление «зарабатывать» на продажах.

Как выявить мотивацию к продажам?

Определить внутренние мотивационные установки можно при помощи теста «Success Insights PIAV® —

Это уникальный инструмент оценки продавцов является одним из наиболее важных при оценке потенциала продавца, поскольку позволяет выявить внутренние установки, мотивацию, направленную на достижение результатов в продажах.

Как оценить компетенций в продажах?

Чтобы продавать много и успешно, кроме желания зарабатывать деньги, побеждать конкурентов необходимо уметь продавать, иными словами обладать определенными качествами и навыками, такими как, умение слушать, убеждать, умение чувствовать клиента, добиваться результата.

Оценить, насколько развиты эти качества мы можем при помощи тестов:

Отчет оценивает уровень развития компетенций, необходимых для успешного управления продажами в компании: решение проблем и конфликтов, достижение результатов, лидерство, анализ возможностей, разработка планов деятельности. – подробнее образец отчета

Как оценить стиль поведения в продажах?

Исследования, убедительно доказывают, что клиенты предпочитают иметь дело с теми продавцами, чей стиль поведения сходен с их собственным. Именно поэтому наибольших успехов в области продаж достигают те люди, которые умеют адаптировать свой стиль, приспосабливая его к поведенческому стилю своих клиентов. Наше умение строить отношения с людьми - это ключ к успешным продажам, 95% успеха зависит от того, насколько хорошо мы умеем находить подход к клиенту.

C помощью теста DISC можно определять стиль поведения вашего сотрудника в процессе продаж, а также понимать стиль поведения клиентов. Результаты тестирования позволяют продавцам лучше понимать и соответственно адаптировать свое поведение, чтобы добиться доверия, взаимопонимания со стороны клиента.

Как оценить уровень знаний техник продаж?

Определение уровня знаний и навыков продажи является важным компонентом прогнозирования успешности продавца, однако оно не имеет единственное значение в достижении необходимой результативности в продажах.

Специально разработан для оценки продавцов и позволяет определить уровень развития навыков продаж. Отчет дает нам ответ на вопрос: Насколько хорошо сотрудник владеет техниками продаж?

Развитие компетенций менеджеров по продажам

Тщательно отбирая «талантливых» продавцов, мы должны помнить о том, что процесс непрерывного обучения, развития, совершенствования навыков продаж обеспечивает увеличение эффективности и обеспечит выполнение растущего год от года плана продаж.

Специалисты по продажам должны отлично знать продукт, уметь планировать цикл продаж и работу с Клиентом, понимать потребности Клиента, его психологию и уметь находить подход к каждому Клиенту, ориентируясь на долгосрочное взаимовыгодное сотрудничество.

Результаты тестирования дают нам полную картину уровня компетентности в продажах. Анализируя результаты тестирования, Вы сможете не только избежать ошибок при подборе продавцов, но также существенно повысить эффективность инвестиций в их обучение и развитие Ваших продавцов, поскольку результаты тестирования наглядно демонстрируют, на развитие каких конкретных навыков, должны быть направлены усилия.

Тренинги, которые мы предлагаем нашим клиентам, интегрированы с продуктами Success Insights. Будучи основанными на уникальной авторской программе «Секреты успешных продаж», разработанной Франком Шелленом, автором многочисленных исследований, книг и статей данные технологии широко используются в процессе обучения и развития продавцов, способствуя повышению результативности их работы.